Wat kost strategisch HRM?
Op mijn weblog is de zoekterm “kosten strategisch HRM” gebruikt. Het valt me ook op dat in artikelen en weblogs strategisch HRM, en in het verlengde daarvan talentmanagement, vaak vanuit de kostenkant wordt benaderd. En dat is jammer, een gemiste kans voor iedere organisatie of werkgever die zo denkt.
Lees verder…
Talent aantrekken zonder geld
In tijden waarin iedere euro telt, zullen investeringen minder snel gedaan worden. Het lastige is dat er in 2012 volop geïnvesteerd moet worden in talent. Toch hoeft dat geen geld te kosten. ‘Luister goed naar je medewerkers.’
Talent: Volksvermaak nummer 1!
In Nederland hebben we volop aandacht voor talent. Iedere week is er ergens op TV wel een wedstrijd, waarin talenten zich ten overstaan van een miljoenen publiek presenteren voor een jury die of lovend is over het getoonde talent of die de deelnemer de grond in boort vanwege het gebrek daaraan. Waarom zijn we vooral op deze manier in talent geïnteresseerd?
Om welke talenten gaat het nu werkelijk?
We vinden het heel gewoon wanneer jonge mensen een goede opleiding weten te doorlopen en af te ronden. De daarop volgende carrière vinden we dan zelfs vanzelfsprekend. Mensen die de pech hebben dat zij minder gemakkelijk kunnen studeren krijgen hooguit negatieve aandacht; zeker wanneer zij uitvallen uit ons onderwijs systeem en daardoor uit de arbeidsmarkt. Hebben laag opgeleide mensen dan geen talenten? Is alleen het afronden van een HBO of Wetenschappelijke opleiding het bewijs voor talent?
Werkgevers in oorlog om talent
Werkgevers krijgen het in 2012 nog moeilijker om de juiste talenten te vinden en aan het bedrijf te binden. Hoe win je als werkgever de war for talent? ‘Voor een sterke merknaam wil talent graag werken.
De beste interim professional faciliteert
Processen belangrijker dan details
Voor het jaar 2012 wordt algemeen aangenomen dat er een stevig tekort zal ontstaan aan specialisten. Met name in de technische beroepen en ICT zullen die tekorten pijnlijk voelbaar zijn. Datzelfde zal ook aan de hand zijn bij het vinden van interim professionals. Steeds vaker is te lezen in de diverse media, vooral online, dat de vraag naar interim generalisten afneemt en die naar interim specialisten juist toeneemt. Het lijkt alsof daarmee wordt gezegd, dat interim professionals die leiding geven aan bijvoorbeeld veranderingsprocessen, of algemeen leidinggevende interim professionals, niet gezocht worden; of wellicht niet als specialist worden gezien.
Toch is juist de (algemeen) leidinggevende interim professional bij uitstek een specialist. Hij of zij verstaat de kunst om zich niet te verliezen in de details van processen. Hij of zij is specialist in het begrijpen, bewaken, en sturen van processen. En weet daarin de cruciale talenten binnen het team, waaraan hij of zij leiding geeft, te herkennen. De echte interim specialist die “uit dit hout is gesneden” weet die talenten ook tot ontwikkeling te brengen en hen op hun beurt te faciliteren de talenten binnen hun eigen teams tot ontwikkeling te brengen.
Praktijkvoorbeeld
Als onderdeel van een opdrachtbespreking had de opdrachtgever besloten dat het team, waaraan ik als interim professional leiding zou moeten geven, betrokken werd bij de selectie van de juiste interim leider. Ik onderschrijf deze keuze van harte en heb er vol overtuiging aan meegewerkt. Het betreffende team bestond uit pure professionals in hun vakgebied. Ik durf te zeggen dat zij in hun specialisme tot de top van Nederland behoorden. De directe match tussen dit team en mij was, dat we beiden het belang zagen van mijn rol als facilitator van dit team. Door hen te faciliteren in hun talenten en professionaliteit konden zij tot een nog hogere kwaliteit van werken komen en daarin ook vernieuwingen doorvoeren. Als team konden deze professionals innovatief te werk gaan. Al vrij snel bereikten zij daardoor niet alleen een hogere kwaliteit, maar ook hogere financiële resultaten. Het was voor mij een genot om faciliterend leiding te mogen geven aan dit team.
Werkgeversmarkt
In de werkgeversmarkt zoals de arbeidsmarkt zich in 2012 manifesteert, zullen organisaties meer en meer moeite ondervinden bij het vinden, aantrekken, en behouden van cruciale talenten; de “War for talent” is werkelijkheid. Juist in deze arbeidsmarkt is innovatief denken en handelen van levensbelang. Het maakt daarin niet uit of de organisatie een proces van saneren, veranderen, of juist groei doormaakt. Innovatie en aandacht voor talenten zijn de rode draad die door al deze processen loopt. De beste interim professional die daaraan leiding geeft is de specialist die de kunst van het faciliteren verstaat en daardoor organisatiebreed draagvlak creëert.
Oost-Europeanen of Limburgers?
Kun je een Limburger zonder baan verplichten naar Groningen te verhuizen als daar wel werk voor hem is? Minister Kamp vindt van wel. Maar het recht denkt daar anders over, er zijn situaties waarin je een nieuwe baan mag weigeren.
Geen bewijs, geen ontslag
Binnen het MKB gebeurt het nog te vaak dat werkgevers, behalve de arbeidsovereenkomst, helemaal niets vastleggen in de vorm van een personeelsdossier. Terwijl het nog goed van pas kan komen bij een ontslagzaak.
Waarom niet innoveren?
Veel grote organisaties zijn stevig aan het reorganiseren, om de kosten naar beneden te brengen en de winst te laten stijgen. Ook binnen het MKB zit deze beweging er aan te komen. Maar met dat reorganiseren is de continuïteit nog lang niet verzekerd. Daar is meer voor nodig!
Innovatief HRM in het MKB
Vandaag is de nieuwe website van Coadin online gegaan: Innovatief HRM in het MKB. Op deze site vindt u informatie over de vernieuwende visie van Coadin op het HRM. Innovatief HRM richt zich vooral op de toegevoegde waarde die medewerkers binnen het MKB vertegenwoordigen in relatie tot de personeelskosten. Innovatief HRM is gericht op de beste positionering van het MKB bedrijf als werkgever binnen de arbeidsmarkt; de naam van de werkgever als merk! Innovatief HRM zorgt ervoor dat de werkgever tegen minimale kosten de beste nieuwe werknemers/talenten uit de arbeidsmarkt weet aan te trekken en aan zich te binden. Innovatief HRM werkt preventief in het minimaliseren van het ziekteverzuim en voorkomt arbeidsrechtelijke procedures met medewerkers. Innovatief HRM bewerkstelligt een verbetering van de kwaliteit van samenwerken, betrokkenheid en loyaliteit.
Kortom, innovatief HRM in het MKB is een vernieuwende en verfrissende kijk op arbeidsrelaties, de toegevoegde waarde ervan, en maakt het werkgeverschap nog uitdagender en inspirerend.
Bezoek de website www.coadin.com en download een van de eerste drie gratis downloads: het e-book “ziekteverzuim en sociale zekerheid”, de voorbeeld vaststellingsovereenkomst, of het voorbeeld VBUE schema. Alle drie de documenten mag natuurlijk ook.
Flexwerken levert veel geld op
Uit onderzoek van Price Waterhouse Coopers blijkt dat flexwerken 2 miljard euro winst oplevert in Nederland. Met name thuiswerken draagt daar sterk aan bij. Er ontstaan minder files, er hoeft minder onderhoud aan het wegennet te worden gepleegd, en er is een aanmerkelijke reductie van uitstoot van fijnstoffen. Maar wat levert flexwerken de werkgever op?
Meetbaar HR-beleid versus recessie
Onder de zoektermen van bezoekers aan deze weblog vallen twee onderwerpen op:
- Personeelszaken ombuigen naar HRM; en,
- HRM in recessie.
Deze gebruikte zoektermen lijken te suggereren dat er onzekerheid bestaat bij een aantal bedrijven, ondernemers en hun medewerkers over de continuïteit in de bedrijfsvoering en werkgelegenheid. Op zichzelf is dat feit niet verbazingwekkend; er zijn wereldwijd bedrijven die drastische reorganisaties doorvoeren. In de automobiel industrie, en hun toeleveranciers vallen rake klappen. In Spanje gaan met iedere verloren baan bij autofabrieken 3 banen verloren bij de toeleveranciers. In Amerika zijn er dat zelfs 5!
De genoemde zoektermen lijken aan te geven, dat de bezoekers die hiermee hebben ingelogd op deze weblog niet lijdzaam willen afwachten op wat ons in Nederland al dan niet te wachten staat. En dat is niet alleen terecht, maar vooral ook een positief signaal. Niet elkaar verder de put in praten, maar actief kijken wat we zelf kunnen doen om eventuele schade te beperken.
Juist het personeelsbeleid biedt een stevige houvast en sturend vermogen om tijden van minder goede, of slechte, economische omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd draagt het er ook toe bij dat bedrijven voorbereid zijn te anticiperen wanneer het economisch weer beter gaat in de markt. Bedrijven moeten bereid zijn HR meetbaar te maken, zonder daarmee de sociale component van het HR-beleid te niet te doen. Die sociale component wordt er juist door vesterkt; het biedt duidelijkheid.
Enkele voorbeelden in het HR-beleid die meetbaar zijn, ook voor kleine werkgevers:
- Wat zijn de financiële verwachtingen (opbrengsten en kosten) voor het komende jaar in relatie tot de huidige personele bezetting?
- Welke personele capaciteit, kwalitatief en kwantitatief, is er nodig voor (nieuwe) orders in het komende jaar?
- Welke (financiële) inspanningen worden er geleverd naar opleiding en scholing van medewerkers om hen te binden aan het bedrijf?
- Hoe beoordelen we leidinggevenden niet alleen op resultaten van hun afdeling, maar juist ook op hun leidinggevende taken en kwaliteiten?
- Houden de leidinggevenden zich aan het afgesproken HR-beleid?
Deze, en nog veel meer vragen kunnen worden beantwoord door te werken met kengetallen en stuurgetallen. Wanneer duidelijk is wat de antwoorden zijn op de gestelde vragen, kunnen we sturen naar de (nabije) toekomst.
Veelal wordt binnen het MKB gedacht dat dit soort zaken rond personeelsbeleid alleen voor grote organistaies aan de orde zijn. Niets is minder waar! Juist ook kleine en middelgrote werkgevers binnen het MKB hebben er alle belang bij hun HR-beleid meetbaar te maken en daardoor onderdeel te laten zijn van de bedrijfsdoelstellingen.
Door HR meetbaar te maken en te werken met ken- en stuurgetallen wordt HR tot de onmisbare factor in de bedrijfsstrategie gemaakt en is de afdeling HRM, of de externe HR-adviseur, een business partner voor de leiding van het bedrijf. HRM maakt daarmee ook haar toegevoegde waarde concreet.
In 1995 heeft Spencer, in het kader van onderzoek naar reenginering van HRM, de volgende cijfers geproduceerd ten aanzien van kosten en toegevoegde waarde van de activiteiten van HRM:
Kosten: activiteiten: toegevoegde waarde:
10% strategische planning 60%
30% dienstverlening 30%
60% administratie 10%
Kortom: alle reden om HRM tot een strategische activiteit te maken en het HR-beleid daarmee meetbaar.
Daardoor wordt de hoogste toegevoegde waarde van HRM behaald.
Hierin ligt meteen het antwoord op de eerder genoemde zoektermen: “Hoe wordt personeelszaken omgebogen naar HRM?”, en “Wat is de betekenis van HRM tijdens een recessie?”
HRM in recessie is management
De berichten in de media over wat er moet gebeuren om de economische crisis de baas te blijven vliegen ons de laatste dagen weer om de oren. Wouter Bos heeft nieuwe maatregelen aangekondigd, Donner heeft ook weer een voorzet gegeven en MKB Nederland laat weten dat 1 op de 10 MKB ondernemers verwacht in 2009 failliet te gaan als er niet snel wordt ingegrepen. Nog even en iedereen valt over elkaar heen met oplossingen die door banken en overheid moeten worden aangereikt, vingerwijzingen en verwijten naar de veroorzakers van alle ellende of depressieve voorspellingen. Maar wat doen we zélf om de gevolgen van de recessie te overleven?
In de reacties op mijn weblogs wordt veel gezocht naar de betekenis van P&O/HRM hierin. Op zich is het logisch dat de betekenis van P&O/HRM wordt gezocht, omdat de recessie toch vooral effect heeft op de werkgelegenheid en het functioneren van de arbeidsmarkt. In deze column maak ik geen onderscheid tussen HRM afdelingen van grote organisaties en externe HRM adviseurs voor het MKB.
P&O/HRM zal meer dan ooit moeten managen. Dat betekent allereerst dat zal moeten worden ingezien dat de huidige situatie het begin is van een zich steeds verder flexibiliserende arbeidsmarkt; meer beweging. En binnen dat macro gegeven passen ook alle voorstellen/maatregelen vanuit de overheid, de vakbonden en de brancheorganisaties. Maar dat is een bestuurlijke en politiek georiënteerde discussie. De praktische uitwerking van alle ideëen waar deze partijen mee naar buiten komen zijn vooralsnog niet structureel. Het zijn oplossingen voor de korte termijn. Organisaties en bedrijven moeten zich nu al consequent richten op de lange termijn oplossingen. En dat moeten zij uiteindelijk toch zelf doen.
Daarin is HRM misschien wel de meest cruciale sturende factor. Zij zal, naast de “traditionele” zorgtaken, vooral moeten managen. Niet alleen aan de kostenkant, maar vooral ook het managen van talent, mobiliteit, ambities, arbeidsmarktparticipatie, flexibilisering.
Wanneer nu 1 op de 10 MKB bedrijven verwacht dit jaar failliet te gaan, blijven er altijd nog 9 over die de toekomst minder dramatisch zien. Die er niet van uit gaan dat het bedrijf zal omvallen. Dat is 90% van de MKB ondernemers die toekomst ziet, potentieel ziet.
Tijdens de vele presentaties voor ondernemersverenigingen over verzuimbegeleiding en reïntegratie van zieke werknemers, heb ik het voorbeeld gebruikt van 1 werkgever in de zaal die een zieke werknemer voor het arbeidsproces kan behouden door externe reïntegratie vóórdat de WAO/WIA zich aan dient. In een zaal met 50 aanwezige werkgevers heeft deze werkgever meteen al 49 potentiële nieuwe werkgevers voor de te reïntegreren werknemer.
Zo geldt dat ook voor die ene MKB ondernemer die failliet gaat; hij heeft 9 collega’s die wél werk hebben en dus een potentieel nieuwe werkgever zijn voor de in het faillissement ontslagen werknemers.
Het managen van talent, mobiliteit, ambities en arbeidsmarktparticipaties dient zich te richten op verantwoorde door- en uitstroommogelijkheden ingeval er gesaneerd moet worden. Vrijwel alle brancheorganisaties kennen een O&O(opleiding en ontwikkelings)-fonds. Jaarlijks worden daarin flinke bedragen, miljoenen euro’s, aan premies ingebracht door werkgevers en werknemers. Juist nu moet HRM, al dan niet collectief, opstaan en hun brancheorganisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheden vanuit dat O&O-fonds middelen ter beschikking te stellen medewerkers bij- of om te scholen. Bijscholen voor interne, vaktechnische kwalificaties voor de langere termijn; omscholen voor of interne andere functies of externe nieuwe kansen in de arbeidsmarkt. Kennis van de talenten en ambities is dan onontbeerlijk, evenals kennis van de arbeidsmarkt en de participatiemogelijkheden daarbinnen.
Iedere brancheorganisatie, maar ook iedere organisatie en bedrijf, heeft ideëen en visie over hoe verder te gaan ná deze economische dip. Daaruit valt ook nu al op te maken welke rol de factor personeel daarin zal (moeten) gaan spelen. Waarom dan nu niet al daarop inspelen?
In een gesprek met een hoge vakbondsman een aantal jaren geleden, ben ik de stelling aangegaan dat we meer op micro-niveau, dus binnen de bedrijven op de werkvloer, het inititiatief moeten nemen om arbeidsmarktvraagstukken op te lossen in plaats van te wachten op bestuurders en politiek. Hij antwoorde letterlijk: “Je hebt helemaal gelijk. Wij als bestuurders zouden daar meer bij stil moeten staan. Ook wij hebben ooit op de werkvloer gestaan en ervaren dat je de meeste vraagstukken juist op de werkvloer kunt aanpakken”. Helaas, de politieke agenda van zijn vakbond was op dat moment een andere dan een praktische en een tot structurele oplossing leidende aanpak. Maar het is wél de kern van de zaak.
Organisaties en bedrijven zouden meer eigen initiatief moeten durven en willen nemen. Niet afwachten tot bestuurders en politici van achter hun bureau weer eens de zoveelste politiek interessante oplossing bedenken, waarvan het praktisiche succes maar de vraag is.
In die pro-actieve, zelf initiatief nemende instelling is het juist P&O/HRM dat kan managen en op micro niveau tot oplossingen komt die zowel voor de korte als voor de lange termijn tot resultaat leidt.
Kortom: HRM in recessie is management!
Oplossing ziekteverzuim uit onverwachte hoek
Een MKB ondernemer kampte met een hoger dan gemiddeld ziekteverzuim. Hij vertelde me dat de Arbo-dienst hem hierin onvoldoende ondersteunde. Het merendeel van het ziekteverzuim bestond uit vage klachten en kon per geval soms langer dan zes weken duren. Recent had zich weer een medewerkster ziek gemeld en hij vroeg me met haar een verzuimbegeleidinggesprek aan te gaan.
Ik ben gewend alle verzuimbegeleiding op de werkvloer uit te voeren, zo ook de begeleidingsgesprekken. De betrokken medewerkster vond het aanvankelijk wat griezelig om op kantoor van haar baas met mij in gesprek te gaan. Nadat ik haar het doel van het gesprek had uitgelegd en ook de vertrouwelijkheid ervan, hebben we het gesprek gepland.
Al snel werd duidelijk dat deze vrouw al enige tijd een heftig privé probleem had. Zij had lange tijd gedacht dit probleem zelf te kunnen oplossen, maar was er uiteindelijk toch in vastgelopen. Simpelweg omdat, zoals dat vaak het geval is, zij er zelf hoofdzakelijk vanuit haar emoties op reageerde.
Nadat we tijdens het gesprek al snel de oorzaak ervan hadden gevonden, kon ik haar een weg voorstellen waarlangs haar probleem tot een oplossing kon worden gebracht. We spraken af dat zij de volgende dag het werk weer zou hervatten en dat we haar werkgever zouden vragen om zijn medewerking in de oplossing van haar probleem. Door haar toe te staan tijdelijk iedere week een dagdeel minder te mogen werken, kon zij met externe hulp haar probleem oplossen.
Het effect van dit individuele geval is, dat de overige medewerkers van dit bedrijf begrijpen dat zij in vertrouwen met een externe begeleider hun problemen kunnen bespreken. De werkgever moedigt dit ook aan. Het gevolg is een snelle daling van het ziekteverzuim; zowel in frequentie als in duur. Voor vrijwel alle problemen, zowel werk gerelateerd als privé, geldt dat zij meestal vaak minder zwaar zijn dan de medewerkers ze ervaren.
En het werkt vooral preventief. De medewerkers melden zich zodra zich een probleem voordoet voor een gesprek, want zo zeggen zij: “Ik wil me niet ziek melden”. De oorzaak van het probleem worden immers aangepakt en dat is iets anders dan ziek zijn.
De werkgever zei me: “Ik had geen idee dat dit soort zaken onder mijn personeel speelden”. Tegelijk is hij blij dat dit “boven water” is gekomen, en heeft ervoor gekozen op deze manier de verzuimbegeleiding binnen zijn bedrijf te laten plaatsvinden. Zo heeft hij ook meteen de functie van vertrouwenspersoon ingericht.
Waarom een HR interim manager inhuren?
Tijdens de crises van de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw werd gesproken van het “McKinzie-effect”. Met deze term werd bedoeld dat de interim manager er was om bedrijven te reorganiseren, soms ook geheel of gedeeltelijk te sluiten, en veel mensen te ontslaan. Organisatieadviesbureau McKinzie had in die tijd de naam harde saneerders te zijn.
Natuurlijk worden er ook nu interim managers aangezocht om te reorganiseren en te saneren. Soms kan dat eenvoudig niet anders. Het is dan de enige manier om een organisatie zo te herschikken dat er toekomst blijft en uiteindelijk weer groei.
Zo is het vaak verstandig dat niet de zittende HR manager reorganisaties aanstuurt en begeleidt, maar dit overlaat aan een interim, waarna de zittende HR manager zonder schade verder kan functioneren.
Toch zijn er ook geheel andere redenen waarom organisaties in deze tijd interim managers inhuren; met name HR interim managers. Dat geldt zowel voor grote organisaties als voor bedrijven in het MKB.
Voor de laatste groep geldt veelal dat de personele bezetting zodanige omvang heeft bereikt, dat een gerichte invulling van het HRM beleid en een HR afdeling noodzakelijk is. Vaak ligt die grens zo rond de 50 tot 80 medewerkers. Veelal wordt dan een HR interim manager ingehuurd voor het compleet nieuw opzetten van HRM. Ook huren deze bedrijven HR interim managers in met de bedoeling zo goed mogelijk door de crisis te komen, sterk te staan wanneer deze voorbij is en met een optimale personele bezetting.
HRM is inmiddels veel meer dan het voeren van een deugdelijke personeelsadministratie of het voeren van selectie gesprekken. Het is vooral het managen van de personele bezetting op kwaliteit en in een juiste kosten baten verhouding. Personeelskostenanalyses zijn erg belangrijk. Tegelijk is het managen van talent van levensbelang voor zowel de organisatie als de individuele medewerker.
Zoals bijvoorbeeld de organisatie waar de HR manager met pensioen gaat, terwijl zijn assistent nog niet klaar is zijn functie over te nemen. In dit voorbeeld besloot de organisatie een HR interim manager in te huren om de assistent on the job te coachen en te trainen, waardoor hij in staat werd gebracht de gepensioneerde HR manager uiteindelijk toch op te volgen.
Kortom, interim managers in het algemeen, en HR interim managers in het bijzonder zijn allang niet meer de harde saneerders. Zij zijn juist bouwers in tijden dat er ontwikkeld of veranderd moet worden binnen de organisaties. De HR interim manager bewaakt het kapitaal dat wordt vertegenwoordigd door de medewerkers en bouwt aan het talent dat de organisatie nu en in de toekomst nodig heeft; in goede en in slechte tijden.
Terug van even weggeweest
‘t Is al weer erg lang geleden dat ik mijn laatste column op mijn blogs heb gepubliceerd. De reden daarvoor was het accepteren van een dubbele interim opdracht. Die bestaat uit interim manager Arbeidsonderzoek & Monitoring en interim hoofd P&O binnen een WSW bedrijf. De start van deze opdracht vroeg alle aandacht, naast de nog lopende adviesopdrachten bij mijn overige klanten.
In de afgelopen drie maanden heb ik me binnen deze interim opdracht intensief gericht op het in beeld brengen van de bestaande situatie en die waar de organisatie naar toe wil.
Binnen de WSW is landelijk de beweging gaande naar arbeidsontwikkeling als primair proces. Dat wil zeggen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de kans bieden via “leerwerktrajecten” zichzelf te ontwikkelen tot volwaardige deelnemers aan het arbeidsproces in de reguliere arbeidsmarkt.
Het traject bestaat uit begeleiding in de praktijk, het opdoen van praktische werkervaring, en het volgen van praktijk scholing, waarmee een diploma op MBO 1 niveau en hoger behaald kan worden. Daarbij krijgen nadrukkelijk ook de gedragsgerichte competenties veel aandacht. Zoals: “Hoe vraag ik duidelijkheid over instructies?”, of “Hoe draag ik zelf bij tot goede samenwerking met leidinggevenden en collega’s?”
Binnen het WSW bedrijf waar ik de interim opdracht uitvoer, is men er sterk op gericht arbeidsontwikkeling daadwerkelijk in te voeren. Hierin wordt, naast de Gemeenten en UWV, nadrukkelijk samenwerking gezocht en gevonden met bedrijven in de reguliere arbeidsmarkt. Niet alleen grote bedrijven, maar ook het MKB is daarin een belangrijke partner.
De komende tijd wil ik proberen via mijn blogs een inkijk te geven in wat de WSW bedrijven voor hun cliënten en het reguliere bedrijfsleven kunnen betekenen. Daaruit zal blijken dat de WSW een belangrijke bron voor werkgevers is van nieuwe, bekwame werknemers.
Personeelsplanning nu belangrijker dan ooit
In deze tijd van economische onzekerheid en een somber vooruitzicht naar de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn werkgevers al snel geneigd vooral te kijken naar de bedrijfseconomische resultaten van het moment. Op zich terecht om daaraan veel aandacht te besteden, maar er komt wel binnen afzienbare tijd een ommekeer in de huidige situatie. De werkgever die daarop is voorbereid, zal dan “spekkoper” zijn. Personeelsplanning voor de middenlange termijn (3 jaar) en lange termijn (5 jaar) is daartoe een van de belangrijkste instrumenten.
In combinatie met een gedegen bedrijfsplan op basis van een goed uitgedachte produkt-markt-combinatie kan nu al worden bepaald hoeveel en welke medewerkers er dan binnen de organisatie nodig zijn. Nu al kan op basis daarvan worden vastgesteld over welke talenten en competenties de huidige medewerkers beschikken en hoe daarin tot verdere ontwikkeling kan worden gekomen; bijvoorbeeld door opleiding, training of coaching. Daarop volgend onstaat een duidelijk beeld van medewerkers die op middenlange- en lange termijn extern geworven dienen te worden. Ook van deze groep kan op voorhand al worden ingeschat over welke talenten en competenties zij dienen te beschikken.
Het klinkt wellicht onwaarschijnlijk nu al bezig te zijn met deze materie. Toch is dit wel een essentieel aspect van het ondernemen. Want de werkgever die wacht tot de economie werkelijk is aangetrokken, heeft het nakijken ten opzichte van werkgevers die wel al vooruit gedacht en gehandeld hebben.
Werkgevers die voorbereid willen zijn op de economisch betere toekomst gaan nu al hun blauwdrukken uitwerken, zodat zij direct kunnen handelen wanneer de tijd rijp is.
Succes met Talentmanagement niet moeilijk
Nog te vaak wordt binnen arbeidsrelaties de focus gericht op het ontwikkelen van zwakke punten in het functioneren van medewerkers. De sterke kanten van het functioneren worden gemakkelijk als vanzelfsprekend ervaren. Toch heeft iedere organisatie er baat bij, wanneer we juist die sterke kanten beter tot hun recht laten komen. Wanneer we ons richten op wat medewerkers kunnen in plaats van moeten. Dat is de kern van talentmanagement.
Ik wil hier graag een persoonlijke ervaring als voorbeeld geven over hoe relatief eenvoudig talentmanagement zowel voor de organisatie als voor de medewerker tot een grote verbetering van de kwaliteit functioneren heeft geleid.
Praktijkvoorbeeld:
De organisatie heeft de medewerker min of meer op een zijspoor gezet, omdat zij van mening was dat de medewerker niet langer datgene kon brengen dat in zijn functie van hem verwacht kon worden. Voor de medewerker betekende dit dat hij zich door de organisatie beschadigd voelt. Hij had jarenlang zijn stinkende best gedaan, maar dat werd niet gewaardeerd; zo voelde hij dit. De organisatie zou zelfs liever afscheid van hem nemen, maar daar waren niet voldoende gronden voor aanwezig.
In mijn rol als interim manager werd ik de direct leidinggevende van deze man en zag al snel dat hij geen plezier in zijn werk had. Uit de gesprekken die ik met hem had, werd mij ook snel duidelijk dat deze medewerker over een grote schat aan specifieke kennis beschikt, waarvan de organisatie geen gebruik maakte. Volledig ten onrechte, want juist deze specifieke kennis was elders binnen de organisatie niet aanwezig terwijl die kennis wel noodzakelijk was voor het succesvol functioneren van de organisatie. In mijn beleving was er door de organisatie een kapitale inschattingsfout gemaakt door het talent van deze man niet te herkennen en ook niet te onderkennen.
Ik heb snel en duidelijk een aantal cruciale taken aan deze medewerker voorgelegd met de mededeling dat ik ervan overtuigd ben dat zijn kennis en vaardigheden voor de organisatie onmisbaar zijn, ongeacht datgene de organisatie daarover eerder had geconcludeerd. De medewerker was verbaasd en zielsgelukkig tegelijkertijd. Hij voelde zich met de voorgelegde taken weer nuttig voor de organisatie en dan ook nog in taken die hem op het lijf geschreven zijn.
Binnen een week kreeg ik de eerste reacties vanuit de organisatie: “Wat heb je met die man gedaan? Hij lacht weer en is lekker aan het werk”. Mijn reactie heb ik bewust vlak gehouden door te zeggen dat ik graag gebruik maak van de talenten van deze medewerker en dat ik ervan overtuigd ben dat hij als geen ander geknipt is voor zijn nieuwe taken.
Geen scepsis, geen argwaan of anderzins negatieve houdingen, maar enthousiasme bij iedereen over dit effect.
Steeds meer schakelen organisaties over van competentiemanagement naar talentmanagement. Voor HRM ligt hier ook de grootste uitdaging voor de (nabije) toekomst. De rol van HRM dient te verschuiven van dienstverlenend ondersteuner naar een klantgerichte businesspartner. HRM weet welke kwaliteiten voor de organisatie nodig zijn en welke medewerkers daar (potentieel) over beschikken. En als die kwaliteiten niet in huis zijn weet HRM ze van buiten aan te trekken. HRM participeert proactief in het strategisch beleid van de organisatie en weet welke medewerkers daarin van belang zijn en in staat zijn dit strategisch beleid tot een succes weten te brengen. De man uit mijn praktijkvoorbeeld is zo’n medewerker. Vanwege zijn specifieke kennis en ervaring, zijn talenten, is hij een van de dragende krachten in het strategisch beleid.
Zo eenvoudig kan talentmanagement tot succes leiden.
CBR verliezen: meer dan financieel probleem?
Opnieuw is het CBR negatief in het nieuws, omdat zij voor het tweede jaar op rij een miljoenenverlies lijdt. Sommige media spreken over wéér een lijk uit de kast. Kamerleden roepen minister Eurlings op hard in te grijpen. Als een belangrijke oorzaak wordt genoemd dat CBR vele miljoenen euri moet bijstorten in het pensioenfonds. Dit vanwege een miscalculatie van de reorganisatiekosten. Maar is dit wel de werkelijke oorzaak van alle problemen?
Ondanks dat we als publiek slechts kunnen gissen wat er zich precies heeft afgespeeld de laatste jaren, en blijkbaar nog steeds aan de hand is, denk ik dat het CBR probleem niet op zichzelf staat. Ook in deze kwestie wordt de beschuldigende vinger opgestoken naar niet goed functionerende automatisering. Hoevaak hebben we dat al niet eerder gehoord? Bel de belastingdienst, het UWV of een ander overheidsorgaan als er iets fout gaat, en gemakkelijk wordt gezegd dat de computer een fout heeft gemaakt.
Wat werkelijk aan de hand is, en wat we als buitenstaander niet te horen krijgen, is eigenlijk veel dramatischer. Dankzij allerlei (bureaucratische) regels zijn de administratiev processen binnen organisaties tot op de punt en de komma beschreven. Geen probleem dus, zou je zeggen. En daar gaat het nu precies fout! Men denkt dat een beschrijving van processen tot goed functioneren van de organisatie leidt, terwijl dat juist geen enkele garantie biedt. Er moet nog een minstens zo belangrijke stap op volgen: de borging van de processen!
Binnen organisaties, en niet alleen binnen de (semi)publieke sector, wordt veelal vergeten dat het beschrijven van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van levensbelang zijn voor het goed verlopen van processen. Wie is waarvoor verantwoordelijk en bevoegd? Dat moeten we benoemen en vastleggen! Niet met doel nog meer bureaucratie te creëren, maar juist om de kwaliteit van werken te garanderen. Te veel te vaak kom ik binnen organisaties de situatie tegen dat men er van uitgaat dat met alleen de beschrijving van processen zaken goed geregeld zijn. Dat de medewerkers alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden kennen. Dat de leiding van de organisatie alle grip heeft op alle binnen de organisatie bestaande processen. Veelal gebeurt dit binnen organisaties die hoofdzakelijk op financiële resultaten worden aangestuurd.
Praktijkvoorbeeld:
Binnen een grote internationale organisatie zijn alle commerciële processen goed beschreven; van salesmanager tot en met de medewerker commerciële binnendienst. Toen ik vaststelde dat er binnen de laatstgenoemde afdeling een functioneringsprobleem bestond en onderzocht wat de oorzaak daarvan was, bleek dat de leidinggevenden binnen deze afdeling wel verantwoordelijk werden gehouden voor het functioneren en de resultaten maar geen bevoegdheden hadden om hun verantwoordelijkheden ook te kunnen dragen. Het gevolg was slechte commerciële resultaten, medewerkers die zich niets van hun ongeloofwaardige leidinggevenden aantrokken, en salesmanagers die zich verscholen achter slecht presterende leidinggevenden commerciële binnendienst wanneer verlies werd geleden.
Het is slechts een voorbeeld van de velen die ik in mijn loopbaan als interim manager en adviseur ben tegengekomen. En wie denkt: “dat maken we nu toch niet meer mee”, helaas, het behoort nog steeds tot de praktijk van alle dag. Nog dagelijks kom ik schrijnende voorbeelden tegen van schade die organisaties oplopen door lijken uit kast als gevolg van het verzuimen de processen, met name de administratieve processen, goed te borgen. En vaak is het dan ook zo dat het fouten betreft die al jaren geleden in gang zijn gezet, nooit geconstateerd en nooit verbeterd zijn, die vervolgens veel geld kosten om ze te herstellen. Een commercieel bedrijf loopt het risico in haar voortbestaan te worden bedreigd door zulke missers. (semi)Publieke organisaties kunnen veelal nog terugvallen op enige vorm van directe of indirecte overheidsteun; de belastingbetaler betaalt dan feitelijk de rekening.
Dat kamerleden nu vragen aan de minister om hard in te grijpen bij CBR is een goede zaak, maar dan wel tot op het bot alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden boven tafel halen. En waar deze niet geregeld zijn dat alsnog doen. En niet in de laatste plaats: de mensen op hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden aanspreken! Ook als dat betekent dat CBR van niet of onvoldoende functionerende personen afscheid moet nemen. Het is een cliché, maar nog steeds geldt dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken die veel, heel veel geld kosten.
Tafelgesprek Regioz.nl
Gesprek over o.a. talentmanagement en werkstress
Inhuren HR (interim) manager/HR adviseur door MKB
In de afgelopen weken worden op deze HRMblog regelmatig zoektermen gebruikt als: “HR manager in MKB”, “inhuren HR interim manager”, en “inhuren HR adviseur”. Wat de werkelijke vraag achter deze zoektermen is, kan ik slechts raden. Duidelijk is wel, en dat blijkt ook uit de vele andere bezoeken aan mijn beide weblogs, dat er veel vragen bestaan naar deskundigheid op het terrein van P&O/HRM binnen het MKB.
Gerbrand Pot vroeg me in het tafelgesprek op regioz.nl wat zo de problematieken zijn die spelen binnen het MKB. In de eerste plaats gaat het veelal om problemen rond regelgeving bij ziekteverzuim en arbeidsrecht. Deze regelgeving is zeer complex en verandert doorlopend en snel. Voor de gemiddelde MKB ondernemer is dat niet bij te benen. Bij dit soort problemen ervaar ik helaas nog te vaak, dat MKB werkgevers te lang wachten met het inschakelen van een deskundige. Vanuit de optimistische gedachten dat het allemaal wel goed komt, laat men strubbelingen in de arbeidsrelaties voortbestaan totdat het echt fout loopt en dan kost het veel emoties, ergenissen en geld. Terwijl vroegtijdig inzetten van een externe deskundige dit juist kan voorkomen.
Toch zijn er ook MKB ondernemers die P&O/HRM in een groter belang zien. Zij begrijpen dat ze binnenkort te maken krijgen met een herstellende economie met alle gevolgen in de arbeidsmarkt; “Hoe kom ik aan goed personeel?”, is dan de vraag. Zo doet zich steeds vaker de situatie voor dat MKB ondernemers mij vragen om periodiek aanwezig te zijn in het bedrijf om gewoon de lopende (personeels)zaken door te praten en hen daarin te adviseren of coachen. Ook gebeurt het vaker dat MKB bedrijven te klein zijn voor een eigen P&O/HRM afdeling, maar wel behoefte hebben aan die deskundigheid in huis vanwege de omvang van het personeelsbestand. Gemiddeld kan men ervan uit gaan dat vanaf 70 à 80 medewerkers een eigen personeelsafdeling lonend kan zijn. Bij minder medewerkers is het geen overbodige luxe om eens per maand, of per week/2 weken, een of twee dagdelen een externe HR manager de personeelszaken te laten behartigen. Inmiddels is dat een vraag die meer en meer aan zelfstandige of freelance HRM-ers wordt gesteld.
Over het inhuren van een interim (HR) manager bestaan veel ideëen. Laatst vroeg iemand aan mij: “Maar als interim manager ben je er toch alleen maar om mensen op straat te kieperen!?” Mensen hebben óók vaak het idee dat interim managers alleen voor grote organisaties werkzaam zijn. Natuurlijk, voor de winkel op de hoek van de straat is geen interim manager nodig. Een MKB bedrijf met enkele tientallen, of meer medewerkers, kan zeker in situaties geraken waarin een interim manager veel goed kan doen. Bijvoorbeeld het opzetten en implementeren van een nieuwe P&O/HRM afdeling. Of het herstructureren van het bedrijf of bedrijfsprocessen. Er zijn vele redenen te bedenken waarom een bedrijf een interim manager zou inschakelen. In het uiterste geval kan dat zeker ook zijn om een stevige reorganisatie door te voeren.
Waarom deze column? In de praktijk wordt er binnen veel MKB bedrijven van uit gegaan dat de zaken wel goed gaan. En dat is dan ook zo! Ik heb al eerder eens geschreven: “zolang de vanzelfsprekende A-B-C-tjes functioneren is het goed!” Totdat dat ineens niet meer zo vanzelfsprekend blijkt te zijn. Dan leert de praktijk dat dit meestal te laat herkend en onderkend is door de ondernemer en is het leed daar voor alle partijen; meestal onnodig!
Eerst strategische doelen dan talentmanagement
Talentmanagement is een veel gebezigde term, zowel binnen grote organisaties als binnen het MKB. Is het een nieuwe hype of gaan werkgevers daadwerkelijk serieus werk maken van de ontwikkeling van hun talentvolle medewerkers? Wat is er nodig om succesvol talentmanagement in te voeren? Wat is het profijt van talentmanagement? Vele vragen die ik dagelijks voorbij hoor komen. Eén belangrijke vraag hoor ik meestal niet: “Hoe pakken we de invoering van talentmanagement aan?”
Een goede basis:
Talentmanagement is een serieuze zaak die vraagt om een goede basis waarop het gestoeld kan worden. Zomaar budget vrijmaken voor opleidingen en training van medewerkers heeft geen zin. “Natuurlijk heeft dat geen zin”, hoor ik u denken. Toch zal menige lezer verbaasd zijn hoe vaak er in de praktijk wel zo wordt gehandeld.
Praktijkvoorbeeld:
Een redelijk grote organisatie had besloten over te gaan tot competentiemanagement. Voor alle managers en medewerkers waren drie basis competenties vastgesteld waaraan moest worden voldaan:
Klantgerichtheid;
Samenwerken; en,
Resultaatgerichtheid.
Vervolgens werd iedere manager en medewerker gevraagd voor zichzelf drie aanvullende competenties te benoemen. En zo geschiedde; binnen enkele weken waren alle competenties benoemd en was competentiemanagement ingevoerd.
Denkfout:
Wat het management in het praktijkvoorbeeld over het hoofd had gezien, was dat alleen het benoemen van competenties helemaal niets zegt over de vraag of iedere manager of medewerker ook daadwerkelijk over die competenties beschikt. Erger nog: het zegt ook helemaal niets over de vraag of deze competenties wel aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie.
Drie fasen:
Het management, ook werkgevers binnen het MKB, zal strategisch beleid moeten vaststellen over hoe de organisatie, het bedrijf, zich op de middenlange en lange termijn zal ontwikkelen. Dat is fase 1.
Op basis daarvan zal benoemd moeten worden welke competenties van de mensen moeten worden gevraagd om die ontwikkelingen ook daadwerkelijk tot een succes te maken. Daarbij dient zich de vraag aan: “Beschikken onze mensen over die competenties, zo niet, hoe kunnen zij zich deze eigen maken?”, dat is fase 2.
Pas daarna heeft het zin naar fase 3 over te schakelen; naar ontwikkeling en invoering van talentmanagement. Worden deze stappen niet doorlopen dan is alle energie, tijd en geld die hierin zijn gestoken, verspild.
Geen bureaucratie of papieren wolligheid:
Ik kan me voorstellen dat deze werkwijze theoretisch, groots, en omslachtig overkomt. Toch is het praktischer uit te voeren dan het lijkt. Als het goed is bestaat er binnen de organisatie of het bedrijf een strategisch ondernemingsplan. Van daaruit kan relatief eenvoudig worden bepaald over welke competenties de mensen dienen te beschikken om dit plan tot een succes te maken. Iedere leidinggevende kent zijn medewerkers en heeft voldoende inzicht in wat zijn/haar mensen wel en niet kunnen en kennen. Daarin ligt de kiem voor een succesvol talentmanagement.
Talentmanagement is geen hype:
Talentmanagement is een van de belangrijkste onderdelen van het strategisch beleid van de organisatie. Welke naam er ook aan gegeven wordt: talentmanagement is van alle tijden.
Als de inhoud van deze column voor u herkenbaar is en u heeft daarover opmerkingen of vragen, stuurt u me dan een email bericht op info@simonstoltz.nl Wellicht kan ik u direct een antwoord bieden op uw vraag. Wellicht heeft u ervaringen die zinvol zijn op te nemen in een volgende column; anoniem uiteraard. Maar mogelijk bent u leidingevende of werkgever en wilt u eens van gedachten wisselen.
65% ziekteverzuim is niet medisch
Als de inhoud van deze column voor u herkenbaar is en u heeft daarover opmerkingen of vragen, stuurt u me dan een email bericht op info@simonstoltz.nl Wellicht kan ik u direct een antwoord bieden op uw vraag. Wellicht heeft u ervaringen die zinvol zijn op te nemen in een volgende column; anoniem uiteraard. Mogelijk bent u leidinggevende of werkgever en wilt u eens van gedachten wisselen.
Leiderschap: niet iedere manager is een leider
Aan de vooravond van de gemeenteraadsverkiezingen sprak Wouter Bos over: Bindend leiderschap. Helaas was hij niet echt duidelijk in wat hij daarmee bedoelde. Hoe is dat binnen de bedrijven en instelling in Nederland? Weten onze managers wat wij en zij bedoelen met leiderschap?
Bindend leiderschap
Geen theoretische verhandeling
Deze column vormt de inleiding van een reeks van columns over leiderschap in de praktijk. Overal kan men de theorie zoeken en vinden over leiderschap, leiderschapsstijlen, enzovoorts. Ik wil in deze reeks juist de praktijk belichten en daarin vooral praktijkvoorbeelden beschrijven en uitwerken.
Mensen het gevoel geven…….
U zult het ook vast wel regelmatig leiders horen zeggen: “als mensen het gevoel krijgen, dat zij…….”. Meestal wordt dan bedoeld dat zij mensen achter zich willen krijgen met mooie woorden en schitterende plannen. Wat dan vergeten wordt is dat mensen het gevoel willen hebben! Mensen willen aan den lijve ondervinden dat een leider niet alleen dingen zegt of bedenkt, maar ze ook waar maakt. Mensen willen verwachtingen mogen en kunnen hebben naar hun leider. Uit recent onderzoek blijkt dat de Nederlandse werknemer gelooft in charismatisch leiderschap.
Een leider is niet bij voorbaat uit op macht
Een leider die slechts op basis van macht leiding geeft is uiteindelijk gedoemd te mislukken. Hij of zij zal een groot verloop van mensen kennen in zijn/haar team, en binnen arbeidsorganisaties een hoger ziekteverzuim dan collega leidinggevenden die niet vanuit de machtpositie handelen. En over deze laatste groep leidinggevenden wil ik in de komende columns schrijven en inzichten/ervaringen met u delen. De onderwerpen die ik wil behandelen zijn:
- duidelijkheid bieden
- inzicht bieden
- motiveren
- kennisoverdacht/delegeren
- kwestbaarheid
Wanneer is iemand een echte leider?
Het antwoord daarop zal voor ieder van ons verschillend zijn. Het hangt onder andere af van onze eigen verwachtingen, van onze persoonlijke ervaringen met leidinggevenden, onze teleurstellingen daarin. Toch wil ik proberen, bij voorkeur met uw bijdragen daarin, te komen tot een algemene noemer die als basis kan dienen voor wat wij verwachten van het beeld waaraan een leider minimaal moet voldoen; afgezien van de theoretische, wetenschappelijke, verhandelingen die daarover bestaan.
Praktijkvoorbeeld
Een manager werd op non-actief geplaatst en later ontslagen wegens ongeschiktheid voor de functie. Zijn collega’s en de directie vonden hem communicatief onder de maar en teveel zijn eigen gang gaan. Eerder was deze man van zijn vorige functie ontheven omdat deze was weg gereorganiseerd. Tijdens het kennismakingsgesprek dat ik met deze manager had, vertelde hij mij dat zijn directeur bewust het middel van reorganisatie had gebruikt om hem monddood te maken in zijn vorige functie. Dat ie vervolgens vanuit zijn nieuwe functie werd ontslagen had een nog meer bizarre achtergrond. Enkele van zijn collega’s zijn leidinggevenden op basis van macht met een groot gebrek aan inhoudelijke kennis. Doordat de betrokken manager gericht werkte aan het beleid dat hij tot uitvoering moest en wilde brengen, werd hij een bedreiging voor zijn collega’s. Dat heeft hem “de kop gekost”.
Uw inbreng in deze reeks
Wellicht kent u ook van die voorbeelden als hiervoor beschreven. Misschien heeft uzelf dit soort ervaringen of kent u ze van anderen. Mischien heeft u juist wel compleet tegenover gestelde ervaringen. Juist omdat ik de komende columns in de reeks over leiderschap helemaal op de praktijk wil inrichten, is uw inbreng van harte welkom. U kunt uw reactie e-mailen naar info@simonstoltz.nl eens per week op maandag of dinsdag probeer de volgende column in de reeks te schrijven.
Leiderschap in de praktijk 2: Duidelijkheid
De slechte kwaliteit van leiding geven wordt in eerste instantie veroorzaakt door het magere potentieel aan leiders. Een op de tien managers is een natuurtalent, 30 procent had nooit manager moeten worden en 60 procent moet hard werken om er iets van te maken.
Dit is een van de conclusies uit een studie naar de kwaliteit van leiding geven door het adviesbureau Towers Perrin in 2003 onder 292 Europese bedrijven, waaronder 31 Nederlandse. Een conclusie die aan duidelijkheid niet te wensen over laat!
Processen, procedures, of interpersoonlijke relaties
In een van de reacties op deel 1: “Niet iedere manager is een leider“, werd de rol van manager gekoppeld aan processen en procedures en de rol van leider aan de interpersoonlijke relaties. Naar mijn overtuiging zal de manager die een natuurtalent is beide rollen in zich dragen en in praktijk brengen. Zowel het leiding geven vanuit de processen en procedures als vanuit de interpersoonlijke relaties vraagt om duidelijkheid in het functioneren van de leidinggevende.
VBUE-schema
Een onderdeel uit de theorie van het situationeel leiding geven is het VBUE-schema. Een even eenvoudig als effectief middel om als leidinggevende duidelijkheid te verschaffen binnen processen en procedures. Wie is Verantwoordelijk, Bevoegd? Wie draagt zorg voor de Uitvoering? En waar, bij wie, kan een beroep worden gedaan op Expertise/advies? Feitelijk is het VBUE-schema een eenvoudige manier om te beschrijven wie welke rol binnen het proces/de procedure vervult en wie waarop aanspreekbaar is. Zo eenvoudig als ik het hier opschrijf, zo moeilijk blijkt het in de praktijk toepasbaar. Een van de meest voorkomende missers is de scheiding die wordt gemaakt tussen verantwoordelijk en bevoegd, als ware dat geen twee-eenheid. Zodra iemand wel verantwoordelijk is, maar niet de bevoegdheden heeft die aan deze verantwoordelijkheden verbonden zijn, zal hij/zij nooit op zijn/haar verantwoordelijkheden kunnen worden aangesproken.
Interpersoonlijke relaties
De kunst van het leiding geven is de ander tot ontwikkeling te brengen/te laten komen. Dat betekent dat de leidinggevende oprecht geïnteresseerd is in zijn/haar mensen, hun kwaliteiten en capaciteiten. Maar vooral oog heeft voor de talenten van zijn/haar mensen. Wanneer de leidinggevende in die facetten zijn/haar betrokkenheid laat zien en voelen, dan zal die ander tot grote hoogten kunnen stijgen in het persoonlijk functioneren. Het zijn juist ook die talenten die de basis vormen voor continuïteit van de organisatie. Niet in de laatste plaats omdat mensen die hun talenten kunnen benutten, bereid en in staat zijn bij te dragen tot innovatie.
Praktijkvoorbeeld:
Binnen een grote organisatie, actief ten behoeve van en in een uitgestrekte regionale arbeidsmarkt, ontdekte ik in mijn rol als interim manager dat er geen kwantitatieve en kwalitatieve gegevens beschikbaar waren over diezelfde arbeidsmarkt. Bij een van de stafadviseurs binnen de afdeling waaraan ik leiding gaf ontdekte ik een meer dan grote interesse en deskundigheid aangaande arbeidsmarkt(politiek). In overleg met het MT heb ik hem gevraagd dit talent aan te wenden en een regionaal arbeidsmarktonderzoek uit te voeren in relatie tot de doelgroep waarvoor en waarmee de organisatie werkzaam is. Het resultaat was een hoge kwaliteit aan data die belangrijke en essentiële stuurgetallen opleverden voor de meerjaren doelstellingen van de organisatie. Voor deze organisatie was dit een onvermoedde innovatie in de beleidsvoering.
Duidelijkheid
In bovenstaande casuïstiek kwamen duidelijkheid in de processen en procedures naadloos samen met duidelijkheid in de interpersoonlijke relatie met de stafadviseur. Deze duidelijkheid is de basis geweest om alle processen en procedures te herstructureren en te benoemen wat daarin van de leidinggevenden wordt verwacht. Tevens werd benoemd wat er van diezelfde leidinggevenden wordt verwacht in de interpersoonlijke relaties met hun medewerkers.
Manager en leider
In deze casus zijn de rollen van manager en leider feilloos bij elkaar gebracht. Dit was tevens de basis om een gedegen Management Development Programma op te zetten en tot uitvoering te brengen. Niet als een instrumenteel gegeven, maar als top-down maatwerk naar de individuele leidinggevenden. Deze benadering levert duidelijkheid in de verwachtingen van de organisatie naar haar leidinggevenden en tevens duidelijkheid in de samenwerking tussen die leidinggevenden en hun medewerkers.
HRM beleid niet bedoeld voor MKB?
Dat grote bedrijven een afdeling HRM hebben is logisch. Zij moeten wel beleid maken, vanwege de grote aantallen medewerkers. Personeelsplanning, opleidingen- en scholingsbeleid, ziekteverzuimbeleid, protocollen over veiligheid of alcoholmisbruik, enzovoorts. Het zijn voor veel werkgevers in het MKB typische onderwerpen voor de afdeling HRM van grotere bedrijven. Heeft een MKB ondernemer werkelijk geen HRM beleid nodig?
De waarde van HRM voor het MKB
HRM is meer dan een sollicitatiegesprek, arbeidsovereenkomst of salarisadministratie. In de praktijk worstelen veel MKB ondernemers met lastige vragen rond personeel. Soms doen zich zelfs situaties voor waarvan zij ’s nachts werkelijk wakker liggen, zoals:
Hoge personeelskosten geen ondernemersinkomen
De eigenaar van een klein bedrijf sliep al maanden erg slecht. Zijn ondernemersinkomen ging compleet op aan personeelskosten. Deze ondernemer stond op het punt het bijltje er bij neer te gooien; er was toch niets te verdienen. Al snel werd me duidelijk dat hij zijn medewerkers op urenbasis wegzette bij zijn klanten, terwijl dat per gewerkte meter moest gebeuren. Hij heeft het roer snel omgegooid en verdient weer een fatsoenlijk inkomen en hoefde geen medewerkers te ontslaan.
Zo betitelde een MKB ondernemer een van zijn medewerksters: “Steeds maar ziek en slechte relaties met collega’s”. In een gesprek met deze medewerkster werd mij snel duidelijk dat zij het niet naar haar zin had. Dat zij onder haar niveau werkte. Toen we dit hadden uitgesproken zijn we samen op zoek gegaan naar een nieuwe werkgever. De rust keerde weer binnen het bedrijf en bij de ondernemer.
De arbodienst kost veel doet niets
Een horecaondernemer had een medewerker al 3 maanden ziek thuis zitten. De arbodienst gaf steeds weer tegenstrijdige adviezen. Vanuit een gesprek met de medewerker heb ik een gericht re-integratietraject opgestart. Van de arbodienst is afscheid genomen. Dit leverde meteen ook een flinke financiële besparing op. De medewerker heeft binnen een maand zijn werkzaamheden hervat.
Kwestie van gevoel
Iedere ondernemer begint voor zichzelf vanwege het ondernemerschap. Ervaring met het in dienst hebben van personeel is er vaak niet. Dan wordt er gemakkelijk vanuit het gevoel gehandeld. Maar hoe aardig die ene nieuwe medewerker ook is, van de ondernemer wordt meer gevraagd dan alleen gevoel. Niet in de laatste plaats door de steeds veranderende wetgeving.
Succes van het ondernemerschap
HRM is daarom een onmisbare pijler in het succes van het ondernemerschap die hoge toegevoegde waarde heeft; ook voor de kleine ondernemer. Een eigen afdeling HRM is daartoe niet meteen nodig. Het omslagpunt daarvoor ligt bij ongeveer 70 medewerkers. Tot dat punt is HRM extern in te huren.
Als de inhoud van deze column voor u herkenbaar is en u heeft daarover opmerkingen of vragen, stuurt u me dan een email bericht op info@simonstoltz.nl Wellicht kan ik u direct een antwoord bieden op uw vraag. Wellicht heeft u ervaringen die zinvol zijn op te nemen in een volgende column; anoniem uiteraard. Mogelijk bent u leidinggevende of werkgever en wilt u eens van gedachten wisselen.
Leiderschap in de praktijk 3: Inzicht bieden
Regelmatig hoor ik hoe mensen zich hardop afvragen waarom hun baas een bepaalde beslissing heeft kunnen nemen. Of het tegenovergestelde: waarom een bepaalde beslissing juist niet is genomen. Natuurlijk zijn er van die moment waarop je als leidinggevende domweg een besluit moet nemen zonder verdere uitleg. Tegelijk zijn er meer momenten waarop het juist verstandig en effectief is het waarom van een genomen of te nemen beslissing met medewerkers te delen. Het doel daarvan? Inzicht bieden!
Verander processen:
Als interim manager opereer ik vaak in verander processen binnen organisaties. Alleen het feit dat er een interim manager is ingehuurd roept al de nodige vragen op bij medewerkers. Nog steeds zijn er mensen die denken dat een interim manager er is om mensen te ontslaan. In verander processen, en het maakt geen verschil of dat een organisatie ontwikkeling traject is of een reorganisatie, worden mensen onzeker. Hoe ziet straks mijn functie er uit? Blijf ik wel of niet op dezelfde plek binnen de organisatie? En zo nog vele vragen meer houdt hen bezig. Een van de meest belangrijke zaken voor mij is van meet af aan duidelijkheid en inzicht bieden in wat er gaat gebeuren, hoe en waarom. Tenzij er sprake is van een noodzakelijke snoeiharde reorganisatie waarin gesaneerd moet worden; dan moet er domweg worden door gepakt.
Praktijkvoorbeeld:
In een recent afgesloten interim opdracht was ik verantwoordelijk voor de herinrichting van het primaire proces van de organisatie. Een onderdeel was het opzetten en inrichten van een onderzoeksafdeling die in de beginfase van het nieuwe primaire proces een cruciale rol zou gaan vervullen. Een andere afdeling binnen de organisatie reageerde door een grote mate van weerstand naar de nieuwe onderzoeksafdeling.
De manager van de weerbarstige afdeling zette zijn medewerkers doorlopend op het verkeerde been. Hij had er belang bij, dacht hij. Deze manager had bij zijn medewerkers het idee veroorzaakt dat zij taken moesten inleveren aan de onderzoeksafdeling en door diezelfde onderzoeksafdeling zouden worden gecontroleerd in de uitoefening van hun werkzaamheden. Daarvan was echter in het geheel geen sprake.
Deze manager had zich door de jaren heen tot de spreekwoordelijke “kroonprins” van de directeur weten op te werken en dreigde nu door het ijs te zakken. Hij schoot inhoudelijk stevig tekort in zijn functie en had tot dan vooral gescoord door cosmetische commerciële successen. Dat werd nu blootgelegd, dus stelde hij alles in het werk om dat te voorkomen.
Werkoverleg:
Tijdens het wekelijkse werkoverleg met de medewerkers van de onderzoeksafdeling was deze kwestie een vast agendapunt. Voor hen was het noodzakelijk inzicht te verkrijgen in welke spel er werd gespeeld om daardoor niet alleen te begrijpen wat er gebeurde, maar vooral daartegen ook weerbaar te zijn. Het effect daarvan is geweest dat zij de onderzoeksafdeling tot een volwaardige partner in het nieuwe primaire proces hebben weten te maken.
De politieke keuken:
Zeker in verander processen wordt vaak de nodige politiek bedreven; dat hoort erbij. Het is juist dan van belang, voor de organisatie en voor de medewerkers die daar “last” van hebben, dit politieke spel inzichtelijk te maken. Waarom gedroeg de manager in het praktijkvoorbeeld zich zoals hij deed? Waarom zou het belang van de organisatie, en het belang van de medewerkers, ondergeschikt moeten zijn aan de “politieke belangen” van een of enkele personen?
Inzicht:
Als leider bereik je veel door inzicht te bieden. Zowel ten aanzien van het proces dat moet worden uitgevoerd alsook ten aanzien van de rol die van alle betrokkenen wordt verwacht. “Vanzelfsprekend is dat zo”, hoor ik dan al snel als antwoord. Juist bij dat antwoord is alertheid geboden. Inzicht bieden is veel minder vanzelfsprekend dan vaak wordt gedacht. Naast vak techniek en bedrijfsprocessen, gaat inzicht vooral over het waarom, wanneer, waar, wie, en het hoe, in de positionering van belangen.
Kostenreductie in HRM
Het begrip kostenreductie wordt, zeker in de huidige economische situatie en alle bezuinigingsvoorstellen vanuit de politiek, in negatieve zin gehoord en uitgelegd. Men denkt dan al snel aan reorganisatie en ontslagen; terugdringen van loonkosten en kosten van arbeidsvoorwaarden. Natuurlijk valt daar op dit moment voor veel organisaties niet aan te ontkomen. Toch is er, ook in tijden waarin geen sprake is van economische crisis, een stevige rendementsverbetering te bereiken in HRM.
Photo credit: cohdra from morguefile.com
Wat verstaat de organisatie onder HRM?
Beperkt het antwoord op deze vraag zich tot de “traditionele” taken als W&S, arbeidsvoorwaarden, personeels- en salarisadministratie? Of is HRM meer dan dat? Het is een vraag die niet alleen grote organisaties zich dienen te stellen. Ook kleine ondernemers in het MKB zouden zich deze vraag dienen te stellen. In mijn beleving is HRM in een brede en alles omvattende context te beschouwen, afgestemd op het huidige tijdsbeeld, de op dit moment gangbare maatschappelijke opvattingen, en een sterke visie op de toekomst van de organisatie, de markt, en de economische ontwikkelingen. Dat betekent dat HRM, naast de eerder genoemde “traditionele taken”, nadrukkelijk onderdeel is en betrokken dient te worden in de strategische beleidsontwikkeling.
Door HRM onderdeel te laten zijn in de strategische beleidsontwikkeling vindt een integratie plaats tussen interne en externe ontwikkelingen. De interne organisatie én de medewerkers zijn daardoor werkelijk in staat veranderingen in de markt zoals een veranderende vraag naar producten en diensten, veranderend klant gedrag, veranderingen in de arbeidsmarkt, enzovoorts, te herkennen, onderkennen en daarop te anticiperen. Dat maakt de organisatie meer flexibel in het inrichten van bedrijfsprocessen. Medewerkers zullen binnen deze omgeving meer bereid en in staat zijn tot innovatief gedrag. Zo is de organisatie doorlopend in ontwikkeling. Alleen nu niet geredeneerd vanuit alleen het belang van de aandeelhouders. Het draait om het totale bedrijf én de mensen. Wanneer het beiden goed gaat, gaat het de aandeelhouders ook goed.
Photo credit: mconnors from morguefile.com
De basis voor kostenreductie in HRM
De organisatie zal voor zichzelf antwoord dienen te geven op de volgende vragen:
- Wat zijn de strategische doelstellingen van de organisatie?
- Hoe worden deze vertaald naar een tactische en operationele uitwerking?
- Hoe worden deze processen ingericht in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden?
- Hoe wordt de communicatie over doelstellingen en processen naar de medewerkers gecommuniceerd?
- Welk type mens, competenties, en talenten zijn nodig dit tot een succes te maken?
- Voldoen de huidige medewerkers aan deze verwachten?
Kostenreductie is geen bezuiniging
Wanneer een organisatie doorlopend in ontwikkeling is, en daar ook bewust op strategische niveau op stuurt, zal zij weinig tot geen risico lopen in tijden van een neerwaartse economische situatie. Juist door haar flexibiliteit zal deze organisatie tijdig weten in te spelen op een aanstaande neerwaartse economie. Dit in tegenstelling van de vele organisaties die dat de afgelopen tijden niet hebben gedaan en daarom nu (hebben) moeten reorganiseren. Door vooruit te kijken, pro-actief in te spelen op interne en externe ontwikkelingen, en daar HRM een volwaardig onderdeel van te laten uitmaken zal de organisatie, bedrijfseconomisch en sociaal, efficiënter en effectiever functioneren. De invulling van de technische en “traditionele” HRM taken zullen evenredig effectiever en efficiënter worden ingevuld en uitgevoerd.
De strategische inbreng van HRM kent de laagste kosten tegenover het hoogste rendement van deze discipline.
MKB ondernemers doen zichzelf tekort
Is het schaamte over het gebrek aan kennis van zaken? Mag de “vuile was” niet worden buiten gehangen? Overheerst het gevoel toch altijd aan het kortste eind te trekken tegen grotere partijen? Wat maakt dat er nog steeds zoveel MKB ondernemers hun kop in het zand steken en vervelende kwesties voor zich uit schuiven?
5 voor 12:
Het is een bekend gegeven, dat er hulp wordt gezocht als het 5 voor 12 is. Er wordt gemakkelijk gedacht dat dreigende zaken “zo’n vaart niet zullen lopen”, totdat blijkt dat ze dat wel doen. In de vaste overtuiging dat men het recht aan zijn/haar kant heeft, wordt er lange tijd geprobeerd zelf zaken op te lossen. En dan ineens blijkt dat niet te werken.
Kleine kwesties worden grote, grimmige zaken:
Meestal beginnen dit soort zaken als een kwestie die simpel op te lossen lijkt. Gaandeweg blijken de feiten dan toch fors lastiger te zijn en wordt er desondanks nog door gemodderd. Wanneer dan blijkt dat de zaken onhoudbaar zijn geworden, roept men deskundige hulp in. Een eenvoudige kleine kwestie is dan een grote zaak geworden die grimmig verloopt.
Praktijkvoorbeeld:
Het door de verzekeraar aangewezen re-integratiebureau zendt de werkgever onregelmatig een verslagje toe over de stand van zaken in de begeleiding van een zieke werknemer. De werkgever vraagt zich wel af of de juiste aanpak wordt gevolgd. Hij gaat er maar van uit dat het bureau weet wat voor zijn bedrijf en zijn werknemer het beste is. Na twee jaar ziekte blijken er geen vorderingen te zijn, de werknemer kan niet terug in eigen functie, en de werkgever heeft geen andere functie aan te bieden. Bij de aanvraag ontslagvergunning blijken veel zaken niet geregeld. Zo is er geen actueel oordeel van de bedrijfsarts. En waarvan de werkgever dacht dat het re-integratieverslag zou zijn, bleek de eerste probleemanalyse. De aanvraag ontslagvergunning werd niet in behandeling genomen. De werkgever riep mijn hulp in, nadat er sindsdien bijna een jaar was verstreken.
Het gebeurt iedere MKB ondernemer een keer:
De ondernemer uit het praktijkvoorbeeld is al jarenlang succesvol actief. Een kwestie als deze had hij echter nog nooit aan de hand gehad. Hij voelde zich dom, beschaamd, en tegelijk verongelijkt. Toch is het hem niet kwalijk te nemen. Nooit eerder had hij met deze materie te maken gehad. En zo zijn er vele voorbeelden te noemen van kwesties waarmee een MKB ondernemer voor het eerst wordt geconfronteerd.
Ondernemen is de hoofdzaak:
De ondernemer uit het praktijkvoorbeeld zal nooit meer, gedurende bijna een jaar lang, onterecht loon doorbetalen aan een arbeidsongeschikte werknemer. Wat met relatief weinig inspanning en kosten te voorkomen was geweest, heeft hem nu onnodig veel geld gekost. Minstens zo belangrijk is, dat het hem fors belemmerde in zijn functioneren als ondernemer. De schade die hij daardoor heeft opgelopen, laat zich moeilijk berekenen. Daarin heeft hij zichzelf misschien wel het meest tekort gedaan, want ondernemen is toch de hoofdzaak.
Grijs verzuim kost werkgever ongemerkt veel!
Dat ziekteverzuim de werkgever veel geld kost wisten we al. Tenminste, als we spreken over wit verzuim; over het verzuim waarin medewerkers zich daadwerkelijk ziek melden. Al een tijdje schommelt dit ziekteverzuim in Nederland rond de 5%. De grootste kostenpost wordt echter veroorzaakt door het zogenoemde grijs verzuim, dat schommelt zo rond de 15%!
Grote economische schade voor werkgevers:
In zijn artikel over de vraag of werkgevers zich mogen bemoeien met mentale problemen van medewerkers maakt Jan van den Hoogen, arbeid- en organisatiekundige bij Arbo Unie, de inschatting dat het grijs verzuim een productie verlies veroorzaakt dat kan oplopen tot wel 50%. Een enorme economische schade voor werkgevers.
Wat is grijs verzuim?
Eenvoudig gezegd gaat het om medewerkers die, fysiek of mentaal, niet in staat zijn te functioneren zoals zij dat normaliter wel doen maar zich niet ziek melden. Zeker in economisch slechte tijden melden medewerkers zich minder snel ziek uit angst daardoor hun werkgelegenheid te verliezen. De overspannen medewerker komt gewoon naar het werk, maar presteert onvoldoende. Ook in de onderlinge relaties ligt het functioneren dan op een lager niveau. Of de medewerker met fysieke klachten die veiligheidshalve toch maar door werkt. Daardoor het risico nemend dat de fysieke klachten erger worden en uiteindelijk toch leiden tot uitval; vaak dan ook langdurig.
Praktijkvoorbeeld:
De altijd goed gemutste loonadministrateur gedraagt zich de laatste tijd wat stilletjes en teruggetrokken. Hij heeft ook meer tijd nodig voor zijn taken dan voorheen. Zijn collega’s zien het gebeuren en voelen aan dat dit een dreigend signaal van aanstaand ziekteverzuim is. Niemand durft dit gevoel met hem bespreekbaar te maken, terwijl zijn leidinggevende de signalen niet onderkent. Uiteindelijk is het resultaat dat deze man 8 maanden overspannen thuis zit. De volledige terugkeer op het werk neemt daarna nog eens zes maanden in beslag. Tijdens zijn ziekteverzuim blijkt dat de man ook heel indringende fouten heeft gemaakt, die hij voorheen nooit zou maken.
Aanpak grijs verzuim is niet moeilijk:
Veel werkgevers en leidinggevenden zijn bang op de stoel van de bedrijfsarts of de psycholoog te gaan zitten. Dus mijden zij ieder gesprek dat betrekking heeft op signalen van grijs verzuim. Toch is dit een onterechte angst. Het is veel meer een vorm van alledaagse omgang en aandacht voor elkaar, zonder voorbij te gaan aan de zakelijkheid van de arbeidsrelatie, deze signalen bespreekbaar te maken.
“Hoe gaat het met je?” is een normale vraag:
Wanneer de leidinggevende van de loonadministrateur uit het praktijkvoorbeeld de signalen wel had opgepakt en had gevraagd “hoe gaat het met je?”, dan was dat waarschijnlijk al voldoende geweest om tijdig en afdoende in te grijpen in dit grijs verzuim. Via de bedrijfsarts of de vertrouwenspersoon had direct de juiste hulp gevonden kunnen worden en was veel leed voorkomen, zowel voor de loonadministrateur als voor de werkgever. Iedereen vraagt buiten het werk bijna vanzelfsprekend “Hoe gaat het met je?” als we een bekende ontmoeten. Waarom vragen we dat niet aan een collega of medewerker die minder goed in zijn/haar vel zit?
Grijs verzuim werkt door op collega’s:
Wanneer een of meer medewerkers niet optimaal functioneren verhoogt dat de (werk)druk op de directe collega’s. Een medewerker die blijkt een besmettelijke aandoening te hebben, kan ongemerkt collega’s besmetten. Kortom, iedere werkgever dient veel preventieve aandacht te besteden aan grijs verzuim.
Email service: Meldt u via de email service op deze pagina aan en u ontvangt gratis per email iedere nieuw verschenen column over uw personeelszaken.
Werknemer drinkt bier onder werktijd
Een klant van mij, kleine werkgever, belde me. Hij had een van zijn werknemers op de werkplek betrapt met een flesje bier. Zijn eerste reactie was het flesje afnemen en voor de ogen van de werknemer leeg gieten. Als hij zijn directe gevoel gevolgd had, was deze werknemer op staande voet ontslagen. De werkgever heeft dit gevoel niet gevolgd, er een nachtje over geslapen, en belde mij met de vraag of hij alsnog kon over gaan tot een ontslag op staande voet.
Er hadden zich al eerder akkefietjes voorgedaan met betrokken werknemer, maar steeds niet zwaar genoeg om afscheid te kunnen nemen. Voor de werkgever begint de grens nu wel bereikt te worden. Toch heb ik het ontslag op staande voet vanwege het flesje bier afgeraden, omdat:
- er nooit schriftelijk is vastgelegd dat gebruik van alcohol tijdens het werk verboden is;
- dit de eerste keer is, dat de werknemer hierop is betrapt;
- ontslag op staande voet in deze situatie in een eventuele procedure door de kantonrechter als een te zware maatregel zal worden beoordeeld.
In plaats van het ontslag op staande voet, krijgt de werknemer nu een schriftelijke, per aangetekende post aan hem toegestuurde, waarschuwing. Daarin wordt een beschrijving van het voorval opgenomen en de vastlegging dat gebruik van alcohol tijdens het werk absoluut verboden is. Voorts wordt de werknemer erop gewezen dat hem dit al eerder mondeling is meegedeeld en dat herhaling van dit voorval aanleiding zal zijn tot ontslag op staande voet.
Het belang van schriftelijke vastlegging:
Dit praktijkvoorbeeld maakt expliciet duidelijk wat het belang is van het op schrift vastleggen van zaken die spelen in een arbeidsrelatie. Het maakt ook duidelijk wat het belang is van het aanleggen en onderhouden van een personeelsdossier. Tot nog toe was er door de werkgever in het geheel niets vastgelegd. Daardoor kan hij zich nergens op beroepen.
Door nu een officiële schriftelijke waarschuwing te geven, en deze op te nemen in het personeelsdossier van de betrokken werknemer, staat de werkgever bij herhaling juridisch heel veel sterker.
Tenslotte wordt naar aanleiding van dit voorval ook aan de overige werknemers schriftelijk gemeld dat het gebruik van alcohol tijdens het werk verboden is en aanleiding kan zijn tot ontslag.
Herkent u deze of een gelijksoortige situatie, en wilt u reageren? Plaats uw reactie of maak gebruik van het contact formulier.
Personeelstekort slaat toe in Nederland
Ik zie u uw wenkbrauwen al fronsen: ”We zitten toch nog midden in de crisis met hoge werkloosheid?” En toch begint het personeelstekort al om zich heen te slaan. Met name aan HBO en hoger opgeleide specialisten en lager opgeleide medewerkers zal binnenkort een groot tekort zijn in onze arbeidsmarkt. Hoe gaat u dit oplossen: mensen uit het buitenland halen, werk uitbesteden naar lage lonenlanden, of bent u al mensen aan het opleiden?
Personeelstekorten doen zich nu al voor
Op dit moment zijn er in Nederland al organisaties die in de Nederlandse arbeidsmarkt niet de juiste mensen kunnen vinden. Hoger opgeleide specialisten zijn nu al moeilijk of niet te vinden voor werkgevers. Meerdere bedrijven zijn daarom gestart met het werven van specialisten uit het buitenland.
2011 en 2012 lijken nog ver weg
Het is niet vraag of, maar vooral wanneer de personeelstekorten zich gaan voordoen. Als de voortekenen ons niet bedriegen begint de arbeidsmarkt zich te herstellen. Voorzichtig mogen we er zelfs al rekening mee gaan houden dat dit herstel structureel zal zijn. Dat betekent dat iedere werkgever, groot en klein, zichzelf nu al zal moeten afvragen: “Waar vind ik straks de juiste mensen voor mijn bedrijf?” In 2011, maar zeker in 2012, zullen meer en meer werkgevers gaan ondervinden dat er minder mensen te vinden zijn in de Nederlandse arbeidsmarkt.
Strategisch Human Resource Management biedt toekomst
HRM zal steeds nadrukkelijker participant zijn in het formuleren en nemen van strategische beleidsbeslissingen van de organisatie. Alleen vanuit die positie zal HRM in staat zijn toekomstgerichte personeelsplanningen te maken en te implementeren. Door het strategisch beleid te vertalen naar tactische en operationele uitvoering, enerzijds, zal HRM in staat zijn vroegtijdig te bepalen welke personele bezetting de organisatie op korte en lange termijn nodig heeft; kwalitatief en kwantitatief. Anderzijds zal HRM de strategische doelstellingen van de organisatie moeten afzetten tegen de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Daardoor ontstaat de beste match tussen personeelsplanning en arbeidsmarktontwikkeling.
Strategisch HRM ook van levensbelang voor MKB
Niet alleen grote organisaties hebben belang bij strategisch HRM. Juist ook voor bedrijven binnen het MKB is dit van levensbelang. Directies, DGA’s, zelfstandig ondernemers zonder rechtspersoon, doen er goed aan zich nu al te verdiepen in hun personeelsplannen. Natuurlijk is het voor kleine bedrijven te duur en niet rendabel om HRM in eigen huis, in loondienst, te hebben. Voor hen is het zinvol hun strategische doelstellingen door te spreken met een specialist. Deze kan de directie, DGA, ondernemer helpen in het bepalen van de uit te zetten lijn en de vertaling te maken naar een toekomst bestendig personeelsplan. Overbodig? Ver van uw bed show? Nee, van levensbelang voor het succes van uw bedrijf.
Kosten baten afweging
Hoe u de niet te vermijden personeelstekorten gaat aanpakken, is vooral ook een kosten baten afweging. Is het goedkoper om specialisten uit het buitenland aan te nemen? Is het goedkoper om werk te verplaatsen naar lage lonen landen? Bedenkt u daarbij dat de kosten daarvoor niet alleen bestaan uit loon. De specialist uit het buitenland zal ook zijn/haar materiële en immateriële eisen stellen. Het verplaatsen van werk naar lage lonen landen brengt logistieke kosten met zich mee. En vragen ten aanzien van de kwaliteit.
Een goed personeelsplan betaalt zichzelf uit
De aanstaande personeelstekorten leveren genoeg vragen en onzekerheden op om vandaag nog een aanzet te geven tot beleid dat de toekomstbestendigheid van uw organisatie/bedrijf vergroot en tevens een goede stabiliteit in uw personele bezetting.
Het zou interessant zijn om binnenkort een column te schrijven over hoe u als werkgever denkt te gaan inspelen op de tekorten aan nieuwe krachten voor uw bedrijf. Wellicht wilt u uw gedachten hierover delen met uw collega werkgevers. Ik nodig u graag uit uw visie per email aan mij toe te zenden info@simonstoltz.nl.
Mijn vorige column over de onvermijdelijke personeelstekorten die ons te wachten staan in Nederland is door u veel gelezen. Ik had u gevraagd wat uw visie op dit onderwerp is. Uit uw reacties, die ik met dank heb ontvangen, behandel ik drie hoofdlijnen in deze column.
1: Dan gaat het toch over de totale beroepsbevolking?
Onder deze noemer blijkt dat sommige mensen wat geschrokken zijn. Ziet onze arbeidsmarkt er binnenkort werkelijk zo somber uit?
Het antwoord op deze vraag zal vooral gekleurd worden door de manier waarop bedrijven, instellingen, sociale partners, en de politiek, zullen anticiperen. En zeker ook door het moment waarop zij met dit onderwerp daadwerkelijk aan de slag gaan. Ingegeven door de huidige economische situatie lijkt de aandacht toch vooral te zijn gericht op de dag van vandaag. Toekomst visie wordt in de politiek weliswaar met de mond beleden, maar de praktische invulling is onduidelijk. Uitroepen dat “we” voor werkgelegenheid gaan zorgen, kan iedereen. Concreet maken hoe dit te bereiken is van een heel andere orde.
In sommige beroepsgroepen zal het tekort minder zijn dan in andere, maar grosso modo vliegen we in Nederland in sneltreinvaart af op een groot probleem binnen de arbeidsmarkt. Wanneer ik de signalen, onder andere in de media volg, gaan de tekorten zich inderdaad onder de gehele beroepsbevolking afspelen.
2. Ondanks mijn ervaring kom ik niet bod bij sollicitaties!
Dit is een schrijnende hoofdlijn in uw reacties. Ik denk dat iedereen van u, zelf of in uw directe omgeving, de voorbeelden wel kent. Te beginnen met de 50 plussers die veel ervaring hebben en dan toch niet aan het werk komen. Natuurlijk spelen daar de bekende vooroordelen: “ze zijn te duur, niet productief genoeg, en een groot risico op ziekteverzuim”, een grote rol.
Wat misschien nog pijnlijker is, zijn de mensen die hun kennis en ervaringsniveau niet door scholing maar juist in de praktijk hebben opgedaan. Een ervaren manager schrijft: “De bemiddelaar zegt dat de opdrachtgever geen zekerheid heeft of ik als kandidaat wel capabel ben omdat de studie niet is afgerond. Toch heb ik op directie niveau succesvol gewerkt”.
Algemeen blijkt dat deze groep de moed niet wil verliezen, maar zegt wel in toenemende mate gefrustreerd te raken, te zijn, over wat wordt genoemd de tunnelvisie die in de arbeidsmarkt over hen bestaat als kandidaten.
Ik ben er met deze groep van overtuigd, dat deze kandidaten een nadrukkelijke meerwaarde hebben voor werkgevers. Ik ben er ook van overtuigd dat alleen een diploma geen garantie voor succes is. Deze groep kandidaten kent het klappen van de zweep, is niet per definitie star of niet toekomst gericht. En vaak zijn zij door de combinatie van werk- en levenservaring uitstekende coaches voor de onervaren, wel afgestuurde jonge collega’s.
3. Initiatieven.
Er zijn diverse initiatieven gaande op kleine, soms regionale, schaal. Bemiddeling van doorgewinterde gepensioneerden/vutters, samenwerking tussen Wsw bedrijven met werkgevers in de scholing en uitwisseling van mensen vanuit de Wsw, bemiddeling van “uitgewerkte” ondernemers en managers voor ondersteuning en kennisoverdracht aan nieuwe ondernemers en jonge managers. Het zijn slechts drie voorbeelden, maar wel heel belangrijke initiatieven.
Het algemene beeld:
Ondanks de diverse publicaties in de (HRM) vakbladen, lijkt dit onderwerp in Nederland nog niet in die mate te leven, of die aandacht te krijgen, die het zou moeten krijgen. Juist nú is het van het grootste belang dat werkgevers, sociale partners en politiek zich nadrukkelijker uitspreken over hoe zij zich gaan opstellen en welke concrete acties zij gaan ondernemen om onze arbeidsmarkt op een hoogwaardig niveau te brengen en te houden.
Mijn visie:
In mijn volgende column zal ik u inzicht geven op mijn visie op dit arbeidsmarkt(politieke) vraagstuk. In ieder geval moeten we deze materie als een vraagstuk gaan behandelen en er de uitdaging in zien tot antwoorden te komen. Een tipje van sluier alvast: Op weg naar het komende najaar werk ik aan een interactieve presentatie voor werkgevers over hoe als bedrijf of instelling actief en structureel op dit onderwerp te anticiperen.
Wilt u reageren, stuur mij uw reactie per email naar info@simonstoltz.nl
Alle technische kwaliteiten van geautomatiseerde personeelsinformatiesystemen ten spijt, wanneer de administratieve HR processen niet goed of onduidelijk zijn ingericht is de aanschaf en het gebruik van die systemen weggegooid geld. Te veel, te vaak worden deze processen bureaucratisch ingericht en toegepast. Te veel, te vaak wordt het nut vertaald in het registreren van gegevens ten behoeve van financiële verantwoording in salariskosten, zicht op verlof tegoeden, en verzuimcijfers. Maar er is meer, veel meer nut en profijt te behalen uit de administratieve HR processen.
Management informatie:
Het klinkt als een open deur, management informatie, maar toch worden er gemakkelijk te weinig en onvolledige sturing gegevens uit personeelsinformatiesystemen opgehaald en gebruikt. Niet in de laatste plaats, omdat het regelmatig voor komt, dat systemen niet of onvolledig worden gevuld met informatie. Een goed systeem is volledig gevuld met alle informatie over personeel die actueel en in de toekomst nodig is om sturing te kunnen geven aan de organisatie doelstellingen. Naast salaris, verlof, en verzuim, zijn gegevens over o.a. opleiding, functioneren, competenties, talenten, groeipotentieel, ambities van medewerkers bepalend in de strategische keuzes van de organisatie. Dat betekent dat deze informatie niet alleen geregistreerd wordt, maar bovenal periodiek geanalyseerd en geïnterpreteerd. Vragen als:
- Hoe verhouden de opleidingsniveaus, competenties en talenten van onze huidige medewerkers zich ten opzichte van onze strategische doelstellingen op langere termijn?
- Wie van onze medewerkers heeft het groeipotentieel om op termijn mede de motor te kunnen zijn van onze successen?
- Wat zijn de innovatieve en creatieve vaardigheden en talenten van onze medewerkers om te kunnen bijdragen aan de toekomstplannen van onze organisaties?
Deze en nog veel meer noodzakelijke vragen worden beantwoord, wanneer de administratieve HR processen dynamisch zijn ingericht en worden gebruikt.
Praktijkvoorbeeld:
Tijdens een van mijn interim opdrachten als hoofd P&O, kwam ik in een organisatie waarbinnen veel en heftige kritiek werd geleverd op het in gebruik zijnde personeelsinformatiesysteem. Het werkte niet, was gebruikersonvriendelijk, was te beperkt in de mogelijkheden, en zo nog veel meer commentaar. In feite was het systeem ten dode opgeschreven. Al snel ontdekte ik dat het niet het systeem was dat niet deugde, nee, men had geen gebruik gemaakt van de mogelijkheden die het systeem bood. Het gevolg daarvan was dat het de organisatie, dus vooral het management, op alle fronten ontbrak aan broodnodige informatie. En daarmee bedoel ik niet alleen het ontbreken van strategische management informatie. Erger nog, heel basale zaken in de sfeer van personeelsregelingen werden onjuist of onvolledig uitgevoerd. Deze omissie ging zelfs zover dat het de organisatie jaarlijks aanzienlijke geldelijke schade opleverde.
Procedures versus processen:
In een bureaucratische setting zal een geautomatiseerd personeelsinformatiesysteem gebruikt worden om procedures af te dichten. In een dynamische setting zal datzelfde systeem juist gebruikt worden om processen in goede banen te leiden en dienstbaar te maken voor de organisatie. Om periodiek het management van ken- en stuurgetallen te voorzien, zodat strategische doelstellingen adequaat gevolgd, getoetst en gewaardeerd kunnen worden. Dat ze waar nodig tijdig bijgesteld kunnen worden.
In de bureaucratische setting kosten de administratieve HR processen geld; dat ten koste gaat van de toegevoegde waarde van P&O/HRM voor de organisatie. In de dynamische setting dalen de kosten aan administratieve handelingen en stijgt de toegevoegde waarde van P&O/HRM. Niet in de laatste plaats omdat P&O/HRM zichzelf bewijst als waardevolle participant in het strategische beleid.
Business case:
Voorafgaand aan de aanschaf van een nieuw personeelsinformatiesysteem is het noodzakelijk een gedegen en gedetailleerde business case te (laten) schrijven waarin alle aspecten van eisen, wensen, maar ook, flexibiliteit, de bestaande en eventuele nieuwe HR processen zijn beschreven. Daarin dient ook te worden beschreven welke relaties tot stand gebracht kunnen of moeten worden met overige informatiesystemen binnen de organisatie.
Deze business case wordt aan een beperkt aantal potentiële leveranciers uitgereikt met de eis (!) op basis van de business case een demonstratie te verzorgen voor een groep “sleutelfiguren” uit de organisatie. Ook dit is een is een dynamisch proces. Hoe meer dynamiek de organisatie hierin al weet te leggen, des te groter zal uiteindelijk de kwaliteit van de administratieve HR processen zijn en het strategisch succes van de organisatie op langere termijn evenredig.
Kijk uit voor interim managers en adviseurs
Vele decennia lang was het voor werknemers groot alarm, wanneer er een interim manager of adviseur op de stoep van het bedrijf verscheen: het McKinsey effect. “Als dit bureau, of andere dure bureaus eraan komen gaan er koppen rollen”, was een veel gebruikte uitdrukking. Moeten we nu nog steeds bang zijn?
PSV: Goed werkgeverschap bij verslaving
Ondanks de eerdere problemen rond cocaïne gebruik, ontslaat PSV zijn spits Reis niet nadat hij afgelopen weekend door de politie dronken achter het stuur is gehaald. Terwijl iedereen verwachtte dat dit wel het einde van zijn voetbal carrière zou betekenen, is PSV juist achter zijn spits gaan staan. Waarom is dat een goed voorbeeld van goed werkgeverschap?
Wat is goed werkgeverschap?
De wettekst is even duidelijk als eenvoudig: “De werkgever is verplicht zich als een goed werkgever te gedragen”. Dat geldt overigens ook voor de werknemer.
Waarom is PSV dan een goed werkgever?
PSV heeft Reis na het cocaïne debacle een tweede kans gegeven. Daarin zijn afspraken met hem gemaakt over het gebruik van drugs en alcohol. Als werkgever heeft PSV duidelijk gesteld dat die twee, drugs en alcohol, niet passen in het leven van een profvoetballer. Verder heeft PSV concrete afspraken gemaakt met Reis, dat hij niet weer zou gebruiken. Reis is daarmee akkoord gegaan.
Het zou dus voor de hand liggen dat PSV na het voorval van afgelopen weekend per directe ingang de arbeidsrelatie met Reis ontbindt. Manager Brands reageerde op TV helder, en naar mijn overtuiging ook sterk. Hij gaf aan dat PSV vooraf doordrongen was van de kans op terugval. En dat terugval een belangrijk onderdeel is in het proces van “afkicken”. Dat risico heeft PSV willens en wetens ingebouwd in haar besluit Reis een tweede kans te geven, en daarom blijft de disciplinaire maatregel beperkt tot een boete. PSV heeft daardoor getoond dat zij als werkgever de gemaakte afspraken nakomt. Verder volgt PSV de in Nederland geldende opvatting dat verslavingsproblemen door de werkgever worden benaderd als ziekte. Dat betekent dat de werkgever er alles aan moet doen de werknemer te helpen bij diens “genezing”; de verslaafde werknemer helpen te re-integreren in het arbeidsproces. En dat is precies wat PSV nu doet.
PSV heeft afgesproken met Reis hem te helpen over zijn gebruikers problemen heen te helpen. “En wie A zegt moet ook B zeggen”, zei Brands.
Mijn nieuwe Youtubekanaal van start
Abonneer uzelf en u zit bij iedere nieuwe video op de eerste rang.
Auteurs:
Simon Stoltz, specialist in toekomstgericht HRM
Daniëll van Norden, Sr Consultant Talent Management bij Hudson
Voordat de economische en financiële crisis zich in 2008 aandiende, kende de arbeidsmarkt wereldwijd al grote personeelstekorten. Nu de economische en financiële situatie zich voorzichtig lijkt te verbeteren, nemen personeelstekorten dramatische vormen aan. Hoe kunnen we dit probleem structureel opvangen?
Werkstress en ziekteverzuim
Videogesprek over werkstress en ziekteverzuim. Wat is werkstress? Hoe kan ziekteverzuim als gevolg van werkstress worden voorkomen?
Gespreksleider Gerbrand Pot, Regioz.nl
Nieuw adres
Per 1 november aanstaande betrek ik mijn nieuwe werkplek aan de Steiger 27, 6581 KZ te Malden.
Vanaf die datum is dit tevens het nieuwe vestigingsadres en postadres van Coadin BV, van waaruit ik mijn diensten in de markt aanbied.
De bereikbaarheid is uitstekend.
Per auto:
Vanaf de A73, neemt u de afslag Malden, N271. Bij de eerste verkeerslichten gaat u rechts, en vervolgens neemt u de tweede straat rechts (tegenover Praxis).
Openbaar vervoer:
Per bus, lijn 83 Nijmegen – Venlo v.v. U stapt uit bij de halte Industrieterrein Sluisweg, Malden. U loopt de Sluisweg in en neemt de tweede straat rechts (tegenover Praxis).
Mijn telefoonnummer blijft ongewijzigd 06-46635412. Mijn nieuwe adresgegevens vindt u ook op mijn website www.simonstoltz.nl
Einde arbeidsovereenkomst tijdens ziekte werknemer
De beëindiging van arbeidsovereenkomsten tijdens ziekte is voor veel werkgevers binnen het MKB nog steeds een onderwerp waarin veel mis gaat. Ik zie dat dagelijks binnen mijn advieswerk, maar ook in de zoektermen op mijn weblogs. Kort samengevat luidt de belangrijkste vraag: “Wat mag ik als werkgever wel en wat mag ik niet?”
Onze eerste kennismaking
Hoe komt het eerste contact tussen u en mij tot stand? Wat is de verdere gang van zaken na dat eerste contact?
Op de video leg ik het u uit.
Riskante ontslagsituaties tijdens ziekte
In mijn vorige column heb ik beschreven hoe een ontslagprocedure tijdens ziekte van de werknemer vaste dienst verloopt. Er zijn echter ontslagsituaties die een stuk moeilijker af te handelen zijn door de werkgever. Dat zijn momenten waarin het voor de werkgever van het grootste belang is, juridisch aan alle voorwaarden te voldoen. Wat zijn die bijzondere ontslagsituaties?
masterclass serie van Colourful Business
Kom naar de masterclass serie van Colourful Business!
9 december: Dynamiek en Management in een vitale organisatie
Simon Stolz, HRM specialist bij uitstek vertelt u hoe u veranderingen in uw bedrijf kunt toepassen en hoe u deze verbeteringen kunt begeleiden. Hij gaat u helpen om de mogelijkheden van uw personeel beter te gebruiken.
In de masterclass van Jitske Kramer krijgt groepsdynamiek een nieuwe dimensie. U krijgt een inleiding op ‘culturele dynamiek’, waarbij we gebruik zullen maken van filmfragmenten en een unieke manier om naar communicatiestijlen in de wereld te kijken. Let op: het ontdekken van verborgen patronen leidt vaak tot onverwachte bronnen… kom dit dus ervaren.
Tijd: 13.00 -17.00 uur
Klik hier voor meer informatie.
Klik hier om u aan te melden.
Arbeidsrechtelijk gedonder binnen MKB
In eerdere columns heb ik al geschreven over onnodige arbeidsrechtelijke problemen die uit “de klauwen zijn gelopen” bij MKB werkgevers, omdat zij zaken te lang op hun beloop hebben gelaten. Afgelopen week ben ik verschillende keren gevraagd dit soort kwesties tot een oplossing brengen. Hoe kunnen MKB werkgevers voorkomen dat zij uiteindelijk met lege handen staan in arbeidsrechtelijke kwesties?
Werkgever stapt in eigen valkuil
Deze dagen worden de media beheerst door de trieste berichten over misbruik van kinderen in kinderdagverblijven in Amsterdam. Al snel is de vraag gesteld: “Valt de werkgever hier iets te verwijten?” Van der Laan, burgemeester van Amsterdam, zegt dat dit onderwerp van onderzoek is. Wat heeft u als werkgever binnen uw bedrijf geregeld wanneer zich (seksuele) intimidatie , bedreiging, pesten, fraude, of diefstal, voordoet?
Minder is Meer
Werkgevers binnen het MKB zijn praktische mensen die hun producten of diensten met succes in de markt willen zetten. Als ondernemer kennen zij hun markt en hun klanten. Personeelszaken wordt vaak op gevoel uitgevoerd. De ondernemer staat dicht bij zijn mensen en weet wat zij wel en niet kennen en kunnen. De MKB werkgever zit dan niet te wachten op een adviseur die eens even breedvoerig het personeelsbeleid komt inrichten. Daarin geldt voor hen: MINDER IS MEER!
Wat heeft MKB werkgever nodig?
Vooropgesteld weet iedere MKB werkgever heel goed wat hij nodig heeft: goede en loyale medewerkers. Een goede boekhouder of accountant die de loonadministratie verzorgt en vaak ook helpt bij het opstellen van de arbeidscontracten. Heeft diezelfde MKB werkgever dan geen personeelsbeleid nodig? Jawel, maar dan op de momenten waarop hij dat nodig vindt.
Wanneer heeft MKB werkgever HRM advies nodig?
De eerste contacten met mijn opdrachtgevers (werkgevers) in het MKB ontstaan wanneer zich problemen in een arbeidsrelatie voordoen. Bijvoorbeeld bij een ingewikkeld geval van ziekteverzuim, of bij een arbeidsrechtelijk probleem. Maar ook wel wanneer de werkgever het gevoel heeft dat zaken onderling, tussen medewerkers, niet lekker zitten. Dan wil de werkgever snel en gedegen geholpen worden. Daarna ben ik weer weg als adviseur. Nee, niet voor altijd. Deze werkgevers komen altijd weer terug, omdat ze zich goed ondersteund hebben gevoeld. In ieder geval bij een volgend probleem, weten ze mij te vinden. Zo ontstaat er een langdurige relatie waarin de MKB werkgever zelf bepaalt wanneer en hoe hij van mijn deskundigheid gebruik maakt.
Wie is voor de MKB werkgever de beste HRM adviseur?
Voor vrijwel alle werkgevers in het MKB geldt, dat de adviseur die hij inschakelt het MKB door en door moet kennen. Dat de adviseur tot op het bot weet en voelt wat de MKB ondernemer bezighoudt. Dat de adviseur exact weet waar de MKB ondernemer tegenaan loopt; wat hij op zijn pad tegenkomt. Zo zal bijvoorbeeld een supermarktondernemer niet in zee gaan met een adviseur die de branche niet kent.
Waarvoor heeft de MKB werkgever een HRM adviseur nodig?
Zoals hiervoor al gezegd: wanneer zich een probleem voordoet op het personele vlak, wil de ondernemer direct bij zijn adviseur terecht kunnen voor ondersteuning. Ik heb ook opdrachtgevers die regelmatig een praatje willen maken, waarin ik als een sparringpartner fungeer. De opdrachtgever houdt me voor hoe hij met bepaalde personeelszaken omgaat, en wil van mij horen wat ik daarvan vind. Niet in termen van goed of fout, maar met de intentie te leren hoe tot verbetering van zijn handelen te komen. Natuurlijk wordt het op prijs gesteld, wanneer ik mijn opdrachtgevers ongevraagd informeer over nieuwe ontwikkelingen die voor hun bedrijfsvoering van essentieel belang zijn.
Praktijkvoorbeelden:
Een supermarktondernemer, met ca. 175 medewerkers in dienst, schakelt mij alleen in wanneer zich zaken voordoen waarbij hij mijn deskundigheid nodig heeft. Soms is dat eens per jaar, soms is dat meerdere keren per jaar. Toch is dit voor mij een bestendige klant relatie.
Een metaalbedrijf, met ca. 90 medewerkers, regelt zelf alle personeelszaken. Voor puur technische kwesties, zoals benchmark van het loongebouw, of het herschrijven/actualiseren van het personeelshandboek, word ik gevraagd. Eens in de 3 maanden word ik gevraagd voor een gesprek, waarin de directie de voor haar belangrijke personele zaken met mij wil doorspreken.
Minder is meer
Door kwaliteit te leveren op momenten dat de MKB werkgever daarom vraagt, ontstaat een bestendige klant relatie. Hij weet daardoor dat hij op ieder moment op mij kan terugvallen. Maar mijn opdrachtgevers weten ook dat ik nimmer zal proberen hen adviezen of diensten door “strot te duwen” waar ze niet op zitten te wachten. Daardoor ontstaan relaties die langdurig zijn, met wederzijds vertrouwen en respect. En zo is minder meer voor mijn opdrachtgevers en voor mij.
Weg met Human Resources
Deze uitspraak van Henry Mintzberg is door Lieke Lange opgetekend in haar verslag van het 13de World HR Congress in Montreal. Mintzberg, autoriteit in organisatiestructuren, gooit met zijn uitspraak de beruchte “knuppel in het hoenderhok”. Is dit de opmaat naar een definitieve verandering in de positionering en waardering van HRM?
Werkgever oorzaak verstoorde arbeidsrelatie
De veroorzaker van een ontbinding door de kantonrechter wegens verstoorde arbeidsrelatie is meestal de werknemer. Dat wil niet zeggen dat de werkgever niet de oorzaak kan zijn. En wanneer de kantonrechter van mening is dat inderdaad de werkgever de verstoorde arbeidsrelatie heeft veroorzaakt, levert dat de werknemer een hoge ontslagvergoeding op.
Wat is verstoorde arbeidsrelatie?
In juridische termen wil dat zeggen dat zich feiten en omstandigheden hebben voorgedaan op grond waarvan in redelijkheid niet langer kan worden verwacht dat de arbeidsrelatie kan blijven voortbestaan en op de meest korte termijn dient te worden ontbonden. Hiervan is bijvoorbeeld sprake wanneer werknemer of werkgever zich dusdanig heeft gedragen ten opzichte van de ander, dat verdere samenwerking onmogelijk is geworden.
Praktijkvoorbeeld
In een recente ontslagprocedure, waarin ik optrad als de raadsman van de werknemer, heeft de werkgever aan de kantonrechter om ontbinding van de arbeidsrelatie gevraagd. De aantijgingen tegen mijn cliënt zouden grensoverschrijdend gedrag aantonen, waardoor hij niet langer binnen de organisatie zou kunnen functioneren.
Bij een dergelijk zware “beschuldiging” is het erg belangrijk dat de werkgever de feiten onderzoekt. Het is zelfs dringend aan te raden dat de werkgever daarvoor een externe deskundige inschakelt en niet zelf dit onderzoek probeert uit te voeren. Onafhankelijkheid en objectiviteit zijn daarin cruciaal.
Daar waar in ontbindingsprocedures vaak kan worden volstaan met het aannemelijk maken van de aantijgingen, is dat juist bij termen als grensoverschrijdend gedrag, intimidatie, pesten op het werk, etc., niet voldoende. Feiten onderzoek moet de aantijgingen onderbouwen.
De werkgever van mijn cliënt had zelf onderzoek uitgevoerd door gesprekken te voeren met de collega die had geklaagd over het gedrag van mijn cliënt. Ook enkele collega’s van de klagende collega werden gehoord. Daaruit trok de werkgever de conclusie dat de aantijgingen terecht waren en ging over tot de ontbindingsprocedure.
In mijn verweer namens mijn cliënt, heb ik geprobeerd aan te tonen dat van deugdelijk onderzoek geen sprake was, de gedane aantijgingen ongegrond waren, en het grensoverschrijdende gedrag door mijn cliënt zich niet had voorgedaan. De werkgever kon tijdens de zitting zijn verzoek en zijn argumenten niet met feiten onderbouwen. Voor de kantonrechter gaf alleen de oordeelsvorming van de werkgever uit gesprekken te weinig houvast om de aantijgingen als waar aan te nemen. Op grond daarvan kon de kantonrechter het ontbindingsverzoek van de werkgever niet honoreren en stelde tijdens de zitting al een hoge ontslagvergoeding in het vooruitzicht. De reden daarvoor was: de verstoorde arbeidsrelatie is door de werkgever veroorzaakt. En zo heeft de kantonrechter inderdaad beslist in zijn beschikking.
De hoogte van de ontslagvergoeding wordt berekend aan de hand van de kantonrechtersformule: AxBxC. Dit staat voor (A) aantal dienstjaren x (B) inkomen x (C) de correctiefactor. Deze laatste brengt de mate van verwijtbaarheid van, in dit geval, de werkgever tot uitdrukking. In deze procedure stelde de kantonrechter de correctiefactor vast op 1,7; vrij hoog derhalve.
Alleen verliezers
Ondanks het feit dat de werkgever in het ongelijk is gesteld door de kantonrechter, en mijn cliënt een hoge ontslagvergoeding heeft toegewezen gekregen, is er toch sprake van alleen maar verliezers in deze procedure. En dat kan gezegd worden van iedere ontslagprocedure die voor de kantonrechter wordt “uitgevochten”. Voor mijn cliënt geldt dat hij, na jaren prettig, gemotiveerd, en probleemloos werken, zijn baan is kwijtgeraakt. Voor de werkgever geldt, dat hij een betrokken en loyale werknemer heeft verloren.
Ontslag wegens verstoorde arbeidsrelatie
In de afgelopen week is op mijn weblog hradviseur de verstoorde arbeidsrelatie het meest gezochte onderwerp geweest bij de lezers.
Het komt nogal eens voor dat werkgever en werknemer in een ontbindingsprocedure bij de kantonrechter staan met de verstoorde arbeidsrelatie, of het onherstelbaar geschonden vertrouwen, als reden voor het ontbindingsverzoek. Maar wanneer is er sprake van een verstoorde arbeidsrelatie?
Vaststellingsovereenkomst: wel of geen WW?
Bij het kiezen van een onderwerp voor mijn columns laat ik me vaak leiden door het zoekgedrag van de lezers van mijn weblogs. Dan blijkt dat sommige onderwerpen schreeuwen om herhaalde uitleg. De vaststellingsovereenkomst bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst is zo’n onderwerp. In het afgelopen kwartaal is er meer dan 300 keer op dit onderwerp gezocht in mijn weblog. Daarom deze column: bestaat er wel of geen recht op WW na ondertekening van een vaststellingsovereenkomst?
De Ziektewet-politie
Minister Kamp van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil meer consequenties vanwege ziekteverzuim voor werkgevers en werknemers. Gaan we weer terug in de tijd?
Sluit het UWV en laat de gemeenten het doen
De huidige plannen van het kabinet om duizenden banen te schrappen bij het UWV gaan niet ver genoeg. De totale opheffing van het UWV levert op vele fronten meer op dan de nu voorgestelde bezuinigingen. Al lange tijd is duidelijk dat de uitvoering van de sociale zekerheid onbetaalbaar is. Hoog tijd voor de overheid om definitief in te grijpen.
Voorkom ontslagprocedures
Voor werkgevers en voor werknemers zijn ontslagsituaties het laatste waarop zij wachten. Het geeft veel emotionele en financiële rompslomp. Toch is dat te voorkomen door op tijd actie te ondernemen. Daardoor zijn dure en lang slepende procedures bij de kantonrechter te voorkomen. Een ontbinding van de arbeidsrelatie is niet altijd te voorkomen maar wel te voorzien.
De onderlinge verhoudingen zijn al langer niet goed
Alleen in dringende situaties, waarin ontslag op staande voet te rechtvaardigen is, komt een ontbinding van de arbeidsrelatie als de beruchte donderslag bij heldere hemel. In de meeste gevallen zijn de onderlinge relaties tussen werkgever en werknemer al langere tijd niet goed. Dat kan voor de werkgever het niet voldoende functioneren van de werknemer zijn. Dit kan zich op allerlei manieren uiten. Bijvoorbeeld omdat de werkgever vindt dat de werknemer teveel fouten maakt, er met de pet naar gooit of de kantjes ervan af loopt, maar ook het gedrag van de werknemer kan aanleiding zijn tot een afscheid.
Voor de werknemer zijn het vaak zaken als zich tekort gedaan voelen in waardering, loon, of loopbaan mogelijkheden. Maar ook de situatie waarin de houding van de werkgever en/of collega’s veranderd zijn na een periode van ziekteverzuim.
Voor zowel werkgever als werknemer bestaan er vele redenen om toe te werken naar een beëindiging van de arbeidsrelatie.
Goed voorbereiden
Het meest belangrijke is dossiervorming; zeker aan de kant van de werkgever. Zonder een gedegen dossier is de werkgever vrijwel kansloos in een ontslagprocedure. Het is aan de werkgever om aan de kantonrechter feiten aan te dragen waarom de arbeidsovereenkomst ontbonden dient te worden. Ook gaan er aan een ontslag vaak een of meerdere disciplinaire maatregelen vooraf, zoals een berisping of waarschuwing; altijd schriftelijk.
Voor de werknemer is het van belang dat hij/zij aannemelijk kan maken aan de kantonrechter dat de redenen die de werkgever voor ontbinding aanvoert niet correct zijn.
Vaststellingsovereenkomst
Sinds de wijziging van de WW worden steeds meer arbeidsovereenkomsten beëindigd door een vaststellingsovereenkomst te sluiten tussen de werkgever en de werknemer. Hierin wordt de beëindiging vastgelegd en tevens onder welke voorwaarden en afspraken. Het is erg belangrijk dat de inhoud van een vaststellingsovereenkomst juridisch goed in elkaar zit. Daarom is het voor beiden belangrijk dat zij vóór ondertekening de overeenkomst laten toetsen door een juridisch adviseur. Voor de werkgever is het zelfs aan te raden eerst advies in te winnen alvorens een vaststellingsovereenkomst aan de werknemer aan te bieden. Niet alleen vanwege de inhoud, maar zeker ook vanwege het moment waarop deze aan de werknemer wordt aangeboden. Een verkeerd gekozen moment kan verstrekkende gevolgen hebben.
Kantonrechter procedure
Het is voor alle partijen het beste zoveel mogelijk in het werk te stellen om een ontbindingsprocedure bij de kantonrechter te voorkomen. Sowieso komen hier alleen maar verliezers uit voort; ongeacht wie door de kantonrechter in het gelijk wordt gesteld. De gang naar de kantonrechter is een grote aanslag op de emoties, brengt veel kosten met zich mee, en neemt vaak ook veel tijd in beslag. En de uitkomst is niet altijd gemakkelijk te voorspellen. Het is uiteindelijk de rechter die bepaalt wie in zijn ogen de beste argumenten aanvoert en wiens belangen werkelijk worden geschaad. De kwestie van de toe te kennen ontslagvergoeding door de kantonrechter is al even onvoorspelbaar. Zo kan die vergoeding voor de werkgever onverwacht fors hoog uit vallen, en andersom, voor de werknemer teleurstellend laag zijn.
Tijdig juridisch advies inwinnen
Voor zowel de werkgever als de werknemer is het zinvol niet te wachten tot het te laat is: zoek tijdig juridisch advies! Laat zaken niet onnodig uit de hand lopen en kijk, al dan niet samen met externe ondersteuning, hoe ontslag situaties voorkomen kunnen worden. En als er dan toch geen ontkomen aan is zoek dan samen met een externe deskundige naar de beste manier waarop dit kan plaatsvinden.
Uit de zoektermen van deze weblog concludeer ik dat vele lezers stoeien met vragen rond ontslag. U kunt uw vragen ook rechtstreeks aan mij stellen via info@simonstoltz.nl Mocht u daadwerkelijk juridische ondersteuning nodig hebben, vermeld u dan het telefoonnummer waarop ik met u contact kan opnemen voor nadere informatie.
Iedereen heeft talent
Wie herinnert zich niet de gezichtsuitdrukkingen bij de jury van Britain Got’s Talent, toen Susan Boyle voor het eerst het podium betrad? Haar uiterlijk, en haar reacties op vragen van de jury, deden het ergste vermoeden. Totdat Susan haar eerste tonen zong: iedereen was met stomheid geslagen.
“Dit kan niet waar zijn”, zag je de jury denken. Tegelijk waren de juryleden ook wat beschaamd, want hun vooroordeel werd door Susan’s zangkwaliteiten ongenadig afgestraft.
Zoals Susan Boyle met hart en ziel haar lied zong, zo werken veel mensen ook met hart en ziel voor hun werkgever. Iedereen die zijn of haar werkzame leven kan invullen met waar hij of zij goed in is, en zich er prettig bij voelt, groeit tot grote hoogten.
De Arbowet: een obstakel bij HNW?
Iedereen ziet inmiddels wel de voordelen van de invoering van Het Nieuwe Werken (HNW). Een betere balans tussen werk en privé is een voorbeeld daarvan. Thuis of op het terras werken in plaats van op kantoor. Maar hoe verhouden de Arbo-wet en HNW zich tot elkaar? Wie, werkgever of werknemer, is waarvoor verantwoordelijk?
Effectief invoeren strategisch HRM
Het belangrijkste bestaansrecht van organisaties zijn de mensen die daarbinnen actief zijn. Waarom geven we daaraan dan geen strategische prioriteit?
Arbeidsmarkt is groeiend probleem
Hiermee wil ik niet zeggen dat met de invoering van strategisch HRM de macht moet worden overgedragen aan de medewerkers. We zullen ons moeten realiseren dat we nu, en in de komende jaren, de mensen binnen onze bedrijven en instellingen harder nodig hebben dan ooit. Nu al kampen veel werkgevers met een tekort aan medewerkers. Op de arbeidsmarkt geldt, dat zij evenmin voldoende nieuwe medewerkers kunnen vinden. En dat probleem groeit met de dag.
Alleen al om die reden is de noodzaak tot invoering van strategisch HRM groot. Niet langer is een superieur pakket van arbeidsvoorwaarden de sleutel tot succes maar verandering van mentaliteit die de cruciale rol van talent de sleutel tot succes van de organisatie maakt.
Doelstellingen en talent verbinden
Puur praktisch bekeken betekent strategisch HRM het maken van verbinding tussen de organisatie doelstellingen en de (aanwezige) talenten van mensen. De nieuwe generatie medewerkers wil zich kunnen ontwikkelen in kennis en vaardigheden; hun talenten. Zowel in de hoog opgeleide medewerkers, de high potentials, als in de laag opgeleide medewerkers zal de organisatie moeten willen investeren. En dat is niet per definitie in geld. Vooral het creëren van een structuur waarin mensen zich op hun plaats voelen en de ruimte krijgen hun talenten tot recht te laten komen, is de belangrijkste investering.
Stappenplan
De invoering van strategisch HRM is geen zaak die van boven af kan worden opgelegd. De organisatie die denkt die weg te kunnen volgen, kan het maar beter achterwege laten. Zelf heb ik de gewoonte als interim manager om bij aanvang van de opdracht mijn oor goed te luister te leggen op de werkvloer; zeker wanneer het de invoering van strategisch HRM betreft. De informatie die ik daar op doe is cruciaal voor de inhoud van het plan van aanpak en de procesbeschrijving voor de invoering van strategisch HRM.
Stap 1: HRM wordt volwaardig lid van het management team (MT)
Stap 2: MT bereikt volledige, unanieme consensus over invoering strategisch HRM
Stap 3: MT formuleert de organisatie doelstellingen en stelt deze vast voor langere termijn
Stap 4: MT bepaalt welke talenten cruciaal zijn in het bereiken van de organisatie doelstellingen
Stap 5: MT stelt een plan van aanpak op
Faciliteren
De rol van HRM is het MT te faciliteren in, en richting te geven aan, het volbrengen van dit stappenplan. Vanaf stap 5 zal HRM het middenkader, de OR, en de medewerkers dienen te faciliteren. HRM zal de voorwaarden moeten creëren om dit geheel tot een organisatie brede strategie te maken.
Wat levert strategisch HRM op?
Om te beginnen levert het een aanmerkelijk hogere toegevoegde waarde op voor alle bij de organisatie betrokken partijen: de medewerkers, de klanten, de leveranciers, en zeker ook de aandeelhouders. Met name deze laatsten zullen ervaren dat strategisch HRM een goed doortimmerde lange termijn visie oplevert die rendeert. Meer zelf dan de korte termijn visie van vooral winst maken.
Een tweede even zo belangrijk effect is de sterkere positie in de arbeidsmarkt voor de organisatie. De nieuwe generatie medewerkers is niet op zoek naar een langdurige carrière binnen een organisatie. Zij is op zoek naar ontwikkeling, ontplooiing.
Het derde effect, en zeker niet het minst belangrijke, is de zekerheid van continuïteit van de organisatie voor de lange termijn.
Wanneer het mensen, de talenten goed gaat, gaat het de organisatie en de aandeelhouders ook goed. Zeker in een markt waarin de oorlog om cruciaal talent oplaait en binnenkort in alle hevigheid zal losbarsten.
Van vaste kracht naar flexkracht
Op 16 januari verscheen in Trouw een artikel over gesjoemel met flexwerk . De kern van dit artikel is dat vaste werknemers worden ontslagen met ontslagvergunning van het UWV, en daarna weer als flexwerkers in dienst worden genomen. Meestal gebeurt dit dan ook nog tegen lagere arbeidsvoorwaarden dan voorheen. Mag dit zo maar?
Reorganiseren tegen wil en dank
Wie denkt dat we de economische crisis achter ons hebben, komt flink bedrogen uit. De bouw is een goed voorbeeld van een dramatisch slechte markt. Ook al is een reorganisatie noodzakelijk, ondernemers willen er niet aan.
Flexwerkers: het nieuwe personeel
De arbeidsmarkt laat een tegenstrijdig beeld zien. Er zijn sectoren waar de schreeuw om nieuwe medewerkers groot is, maar er zijn ook sectoren waar nog steeds ontslagen vallen door de economische situatie. Ondertussen moeten werkgevers zich voorbereiden op het stijgende aantal flexwerkers.
Ingrediënten van een bananenrepubliek
Op de wereldranglijst van landen met hoog en kwalitatief goed onderwijs, is Nederland weggezakt van een top 5 notering naar een positie buiten de top 10. Wanneer worden we wakker?!
Air crash investigation
National Geographic zendt de serie Aircrash Investigation bijna dagelijks uit. De beelden van de ongelukken zelf werken wellicht in op de gevoelens van sensatie, maar belangrijker en interessanter is het gedeelte waarin onderzoek wordt gedaan naar de oorzaak van een vliegtuig ongeluk. Wat kunnen we daarvan leren als het om het functioneren van organisaties gaat?
Opeenvolgende reeks van oorzaken
In vrijwel alle gevallen blijkt dat er niet een, maar meerdere oorzaken zijn die direct of indirect hebben geleid tot het neerstorten van een vliegtuig. In het geval van een neergestorte Fokker 28 in Canada werd dat weer eens fijntjes duidelijk gemaakt. Tegelijk ook werd duidelijk dat men van de uitkomsten van het onderzoek had kunnen leren. Door slechte communicatie en het ontkennen van het bestaan van de onderzoeksresultaten, had zelfs jaren later een identieke vliegtuigramp in New York voorkomen kunnen worden.
Rammelende procedures
In het geval van de Fokker 28 stapelde de ene fout zich op de andere. De captain was een zeer ervaren vlieger die door de rampzalige procedures, en het winstbejag van de vliegmaatschappij, gruwelijk de fout in ging. Door ijsvorming op de vleugels kwam het vliegtuig niet voldoende los van de startbaan en stortte neer in het achter die baan gelegen bos. In de procedures was geen rekening gehouden met de maximale tijd die behoort te liggen tussen het ijsvrij maken van de vleugels en het moment van starten. Wanneer de start na het taxiën wordt uitgesteld, vertraagd, vormt zich al snel nieuw ijs op de vleugels, waardoor het toestel te weinig lift krijgt om op te stijgen met alle gevolgen van dien. In dit geval was de captain ook nog eens geconfronteerd met extra passagiers vanaf een andere vlucht, waardoor zijn toestel zwaarder was dan toegestaan. Hij moest zelfs brandstof lozen om niet te zwaar te zijn bij het opstijgen. Behoorlijk boos en gestrest had hij voor de start nog met zijn superieuren gebeld, maar kreeg geen gehoor op zijn bezwaren. Uitstel van de start was evenmin een optie, omdat het weer zo snel verslechterde, dat de vlucht dan geannuleerd moest worden. Dus is de man maar snel gestart.
Bedrijfsprocessen
Ondanks dat dit dramatische en buitengewone situaties zijn, bestaan er veel overeenkomsten met de meer “gewone”, minder fatale bedrijfsprocessen binnen onze organisaties. Te starre procedures maken dat diezelfde procedures door mensen als “verantwoordelijk” kunnen worden gehouden voor het goed of niet goed verlopen van processen. Wanneer er onvoldoende of geen controle is op de inrichting van de procedures, en er zelden of nooit bijstellingen plaatsvinden, gaat het met bedrijfsprocessen ook gemakkelijk goed fout. Het enige verschil met vliegtuigrampen is het aantal slachtoffers dat valt. Binnen de bedrijfsprocessen van onze organisaties vallen geen doden en gewonden; althans?
Praktijkvoorbeeld
Binnen een redelijk grote organisatie werd gebruikt gemaakt van een geautomatiseerd personeelsinformatie systeem. Echter, er bestond een collectieve afkeer tegen dit systeem, omdat het niet goed functioneerde. Men had er geen oog voor dat het niet functioneren van dit systeem het gevolg was van het niet goed inrichten ervan. Alle gebruikers waren al jaren handig in het zelf bedenken van alternatieven voor dit systeem. Er werd veel, onafhankelijk van elkaar, gewerkt met Excel sheets. En daarin ging veel fout. Sommige werkelijk grote missers werden zelfs helemaal niet opgemerkt. Het gevolg was dat er na jaren werd geconstateerd dat er ernstige fouten in de personeels- en salarisadministratie waren geslopen waardoor veel medewerkers al die tijd onjuiste loonbetalingen hadden ontvangen. Het herstellen van deze fouten heeft de organisatie veel geld gekost.
Schuldigen aanwijzen
Net zo gemakkelijk als de vliegmaatschappij in Canada in eerste instantie een van haar meest ervaren piloten aanwees als de schuldige van de ramp met zijn toestel, zo probeerde het management team van de organisatie in het praktijkvoorbeeld ook een schuldige aan te wijzen. Totdat pijnlijk duidelijk werd dat de inrichting en procedures van het totale bedrijfsproces van personeels- en salarisadministratie niet deugde. Op dat moment werd het akelig stil binnen dit management team en heeft men “hap-snap” maatregelen getroffen. Niet veel later kwam er een ernstige nieuwe misser in datzelfde bedrijfsproces boven tafel.
Tour-directeur faalt als manager
Het ging zondag flink mis bij de Tour de France. Een auto reed Johnny Hoogerland aan, die vervolgens in het prikkeldraad belandde. Tour-directeur Prudhomme geeft de media nu de schuld, maar moet hij zelf geen verantwoordelijkheid nemen?
2 jaar ziek: hoge ontslagvergoeding
Wie kent ze niet? Die verjaardagspartijen waar iemand vertelt over een conflict met zijn werkgever; gevolgd door ontslag. En de dan altijd aanwezige “deskundige” die weet dat je dan zeker een flinke vergoeding van de werkgever kunt vangen wanneer je naar de rechter stapt. Kun je daadwerkelijk een hoge vergoeding verwachten?
Praktijkvoorbeeld: IJzeren proeftijd en ontslag
Lezersvraag:
“Soms komen een werkgever en een werknemer een langere proeftijd overeen dan wettelijk is toegestaan. Dat mag niet. Gebeurt het toch, dan vervalt niet alleen de afspraak, maar geldt er zelfs helemaal geen proeftijd. Dit wordt de ijzeren proeftijd genoemd.”
Er vanuit gaande dat er in de CAO niets over een langere proeftijd staat vermeld en er wordt een overeenkomst gesloten van één jaar. Hierbij geldt dan een maximale proeftijd van één maand. De werkgever kan hierbij de overeenkomst niet opzeggen zonder een ontslagvergunning van het UWV. Maar ik vraag mij af of het voor de werknemer dan mogelijk is om gedurende de hele contractperiode de arbeidsovereenkomst op te zeggen. Hoe is dit geregeld?
Antwoord:
Bij wet is geregeld dat werkgevers en werknemers in de arbeidsovereenkomst een proeftijd mogen afspreken waarbinnen beide partijen, zonder opgaaf van reden, per direct de arbeidsovereenkomst mogen opzeggen. De proeftijd dient wél schriftelijke te zijn vastgelegd.
Er gelden ook vaste termijnen voor de maximale duur van de proeftijd:
1 maand voor arbeidsovereenkomsten die maximaal 2 jaar duren;
2 maanden voor arbeidsovereenkomsten die langer duren dan 2 jaar.
Iedere afspraak die deze maximale termijnen overschrijden zijn niet toegestaan, waardoor het gehele proeftijdbeding nietig is; komt te vervallen.
De vraag of de werknemer in die situatie de mogelijkheid heeft de arbeidsovereenkomst op te zeggen, staat los van het proeftijdbeding. Bij een nietig proeftijdbeding kunnen partijen de arbeidsovereenkomst niet zomaar opzeggen binnen de tijd die de proeftijd normaliter zou hebben geduurd; immers, deze is komen te vervallen.
De situatie na afloop van de (nietige) proeftijd in een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd hangt af van de vraag of er een tussentijdse opzegtermijn is overeengekomen. Ook dit moet weer schriftelijk gebeuren. Indien een tussentijdse opzegtermijn is overeengekomen kan de werknemer, met inachtneming daarvan, de arbeidsovereenkomst eenzijdig opzeggen. Wanneer de werkgever eenzijdig opzegt geldt dat hij, vóór de opzegging, een ontslagvergunning bij UWV Werkbedrijf dient aan te vragen en pas na ontvangst daarvan mag opzeggen. Ook de werkgever dient dan nog de overeengekomen tussentijdse opzegtermijn in acht te nemen.
Wanneer er geen tussentijdse opzegtermijn is afgesproken, dan gaat de wet er vanuit dat beide partijen willens en wetens zichzelf hebben vastgelegd voor gehele overeengekomen duur van de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Er kan dan niet tussentijds, eenzijdig worden opgezegd. Waar dat wel gebeurd, kan de andere partij zich beroepen op een onrechtmatig ontslag. Voor de werknemer betekent dit, dat hij doorbetaling van het loon kan vorderen voor de gehele periode dat de bepaalde tijd overeenkomst nog zou hebben voortbestaan. De werkgever kan vorderen dat de werknemer zijn verplichtingen tot het verrichten van arbeid nakomt of anders een schadevergoeding. Uiteraard zal de rechter daarbij wel een stevige afweging maken over het ontstaan van de vordering en de wederzijdse belangen.
Het is dus voor werkgevers en werknemers erg belangrijk een arbeidsovereenkomst altijd schriftelijk aan te gaan en daarin de proeftijd en de opzegging goed te regelen. Niet alleen bij contracten voor onbepaalde tijd, maar zeker ook bij contracten voor bepaalde tijd.
Arbeidsmarkt steeds meer van slag
Voor de komende tien jaar zullen alleen al in de provincie Gelderland 85 duizend babyboomers met pensioen gaan. Dat is de uitkomst van de Regionale Arbeidsmarktschetsen door UWV Werkbedrijf.
Volgens berichten in De Gelderlander scoort de provincie Gelderland het hoogst in de uitstroom van gepensioneerden. In haar toelichting stelt UWV Werkbedrijf dat de krapte op de arbeidsmarkt steeds meer op de agenda van de overheid en de werkgevers komt te staan. Maar moet er niet meer gebeuren?
Twitterverslaving kost geld
Werkgevers worden in toenemende mate geconfronteerd met een nieuwe vorm van verslaving op het werk: de social media, zoals Twitter, Facebook, LinkedIn, en Hyves. Hoe kan de werkgever schade door deze vorm van verslaving voorkomen?
Salarisadministratie, zelf doen of uitbesteden?
Auteur: Eva Vliesland, Easy Loon & Salaris
Bij een goede salarisadministratie komt een hoop kijken. Van bruto/netto berekeningen tot pensioenregelingen. U moet er maar net verstand van hebben. Daarnaast kost het veel tijd om salarisstroken en jaaroverzichten te maken en te printen.
Qua beheer van uw salarisadministratie zijn er meerdere opties. Uitbesteden of zelf doen.
Uitbesteden kan u veel tijd besparen. Een bureau beheert uw administratie en u heeft er geen omkijken naar. Hier hangt echter wel een prijskaartje aan. U kunt zelf nagaan hoeveel tijd u ermee kwijt bent en of u het de investering waard vindt.
Met behulp van de gebruiksvriendelijke software die in de loop der jaren is ontwikkeld kunt u de salarisadministratie ook zelf doen. Natuurlijk kost het tijd en is er bepaalde kennis nodig om dit op een goede manier te doen. Wanneer er met een CAO gewerkt wordt kan het zijn dat de software aangepast moet worden. Wanneer uw organisatie groeit is het wellicht de moeite waard om iemand voor de salarisadministratie aan te stellen.
Op dit moment wordt er een tweesprong gemaakt in salarissoftware. Naast de pakketten waarbij uw gegevens op uw eigen computer worden opgeslagen worden er steeds meer applicaties ontwikkeld waarbij gegevens in de “cloud” worden opgeslagen. Dit houdt in dat de gegevens ergens anders worden opgeslagen op een server. Hierdoor kunt u overal waar u een internetverbinding heeft bij uw gegevens. Dit is handig wanneer u thuis werkt bijvoorbeeld. Hier kleven ook weer nadelen aan. Zo legt u uw gevoelige data neer bij externen en moet u erop vertrouwen dat alles goed geregeld is.
Wat is nu de beste keus voor mijn bedrijf?
Hierop is geen eenduidig antwoord te geven. Een klein bedrijf dat geen kennis in huis heeft om de salarisadministratie te doen of een bedrijf met een complexe administratie is waarschijnlijk beter af bij het uitbesteden van de salarisadministratie. Het bedrag dat dan aan een administratiekantoor wordt betaald is relatief laag in verhouding tot de kennis en tijd die er anders ingestoken zou moeten worden. De investering betaalt zichzelf terug.
Bij een bedrijf met meerdere werknemers, maar met een relatief eenvoudige salarisadministratie loont het om dit in eigen beheer te houden. Met een relatief kleine investering heeft u een softwarepakket en kunt u uw eigen administratie bijhouden.
Het is dus afhankelijk van het type bedrijf en hoe ingewikkeld de administratie is wat voor u de beste keus is. Op jaarbasis kan de juiste keuze een hoop geld, maar ook tijd schelen. Het is dus van belang om hier goed over na te denken, eventueel met een financieel adviseur.
Kluizenaars of collega’s
HNW staat om meerdere redenen volop in de aandacht. De voordelen en de nadelen worden in diverse blogs en artikelen breed uitgemeten. Toch roept dat ook de vraag op naar richting gevende antwoorden over het nut en de wijze van implementeren van HNW.
Nieuwe Werken verplicht invoeren?
Werknemers moeten het recht krijgen om zelf hun werktijden flexibel in te richten. Dat voorstel heeft minister Kamp afgelopen week uitgebracht. Werkgevers worden in zijn visie verplicht daaraan mee te werken. Betekent dit een verplichte invoering van het Nieuwe Werken?
Vernieuwde website
Vanaf vandaag is mijn compleet vernieuwde website www.simonstoltz.nl online.
U vindt op deze website veel interessante en nuttige informatie, nieuws, video’s, columns, meest gestelde vragen, en informatie over mij als interim manager HRM, algemeen interim manager, en adviseur.
Ik nodig u graag uit voor een bezoek aan mijn vernieuwde website.
HRM verandermanagement: meer dan een vak
Wanneer een organisatie als gevolg van gewijzigd overheidsbeleid of veranderende marktontwikkelingen haar positie moet heroverwegen en herpositioneren, vraagt dat veel van de mensen binnen die organisatie. Veelal dient er een cultuuromslag te worden gemaakt en een stevige mate van organisatieontwikkeling. Het vooruitzicht daarop kan mensen onzeker maken. De hulp van een interim HRM verandermanager is dan zeer welkom.
De HRM verandermanager verstaat natuurlijk zijn vak. Hij kent het klappen van de zweep als om HRM processen gaat; de technische kanten van HRM. Toch moet hij meer meebrengen dan alleen een uitstekend vakman in HRM.
Om te beginnen is het een belangrijke eigenschap van de HRM verandermanager dat hij over de grenzen van HRM heen kan kijken, denken, en handelen. Het moet een strateeg zijn die het totaal van de organisatie overziet en begrijpt, maar ook de markt waarbinnen de organisatie opereert. Op basis daarvan is de HRM verandermanager een strategisch businesspartner binnen het MT.
De HRM verandermanager is ook een out-of-the-box denker. Hij staat open voor actuele en toekomstige ontwikkelingen, bijvoorbeeld binnen de arbeidsmarkt, weet daarop direct en proactief te anticiperen en een vertaling te maken van die ontwikkelingen in het te voeren beleid.
Als persoon wordt de HRM verandermanager gekenmerkt door charismatisch optreden. Hij is een uitstekende communicator op alle niveaus en weet mensen mee te krijgen om de veranderprocessen gemotiveerd en met overtuiging tot een succesvolle ontwikkeling te brengen.
Bovenal is een HRM verandermanager een visionair en dat weet uit te dragen.
Kortom, een HRM verandermanager is meer dan alleen een HRM deskundige. Hij is een strateeg, een algemeen manager, een people en talentmanager, communicator, visionair, een voortrekker. Dat alles maakt HRM verandermanagement meer dan een vak.
Slechts helft van talenten wordt gebruikt
‘Nederlandse bedrijven gebruiken slechts de helft van het talent waarover hun medewerkers beschikken’, constateert Herman Wijffels. Daardoor loopt Nederland ver achter op andere landen. Vanaf oktober 2011 kunnen bedrijven en instellingen deze achterstand inlopen door sociale innovatie en ontvangen daarvoor een hoge subsidie.
Duurzame inzetbaarheid: onzin?
Er wordt veel over geschreven en de overheid geeft er hoge subsidiebedragen aan uit: duurzame inzetbaarheid. Maar wat is het voordeel voor de werkgever?
Tijdelijke arbeidsovereenkomst voor 10 jaar
Vanochtend stond er een bericht in De Gelderlander, waarin melding werd gemaakt van het plan van Minister Verhagen om de duur van arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd niet langer te maximaliseren op 3 jaar of maximaal 3 op elkaar aansluitende arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd.
Verhagen wil daarmee meer flexibiliteit bereiken in de arbeidsmarkt.
Al eerdere heb ik in mijn columns geschreven, dat de Nederlandse overheid uitblinkt in het bedenken van onsamenhangende arbeidsmarkt maatregelen; dit is helaas weer een sprekend voorbeeld. Verhagen bevestigt met dit idee, dat hij geen enkele notie heeft over hoe de arbeidsmarkt op dit moment functioneert, en zeker ook niet hoe de arbeidsmarkt zich in de (nabije) toekomst zal ontwikkelen.
De door hem bepleitte flexibiliteit zal alleen al ontstaan door de toenemende krapte in de arbeidsmarkt. Het hoogtepunt daarin wordt bereikt in 2020. We zullen ook gaan ervaren dat arbeidsrelaties meer en meer flexibel worden. Naast nog een beperkt aantal werkenden in vaste dienst bij een werkgever, zal het merendeel van de werkenden op flexibele basis werkzaam zijn: uitzendkrachten, payrollers, en ZZP-ers.
Waar de arbeidsmarkt nu direct behoefte aan heeft, is het aan het werk krijgen en houden van de zogenaamde “ouderen”; de 45 plussers. Veelal ervaren mensen die werkgevers veel te bieden hebben. De vooroordelen die tegen deze groep bestaan, zijn door onderzoek allang naar het rijk der fabelen verwezen.
Verhagen, en iedereen binnen het kabinet en de Tweede Kamer, doet er goed aan eindelijk eens wat verder te kijken dan naar arbeidsmaatregelen die misschien wel “lekker bekken” maar geen zoden aan de dijk zetten. Dagelijks komen er in de media weer voorbeelden voorbij van bezuinigingsmaatregelen die voor de arbeidsmarkt funest zijn. Als minister van economische zaken zou Verhagen juist daarop zijn aandacht moeten richten.
Reorganiseren duur en inefficiënt
Wereldwijd wordt er weer stevig gereorganiseerd binnen organisaties. De reden is in alle gevallen kostenbesparing. Maar wordt er werkelijk bespaard?
Luister naar de werkvloer!
De marktomstandigheden veranderen in een steeds hoger tempo. En de overheid stelt in een bijna even hoog tempo regelgeving en wetgeving bij. Hoe ga je daar als bedrijf mee om?
Goedkoop en verantwoord
‘Welke werkgever neemt er nou gedetineerden in dienst?’ Ik kan me voorstellen dat deze gedachte de eerste is die in u opkomt. Toch blijkt dat werkgevers die zich hiervoor openstellen tevreden zijn en dat de samenwerking succesvol is.
Simon Stoltz
