Terug van even weggeweest

‘t Is al weer erg lang geleden dat ik mijn laatste column op mijn blogs heb gepubliceerd. De reden daarvoor was het accepteren van een dubbele interim opdracht. Die bestaat uit interim manager Arbeidsonderzoek & Monitoring en interim hoofd P&O binnen een WSW bedrijf. De start van deze opdracht vroeg alle aandacht, naast de nog lopende adviesopdrachten bij mijn overige klanten.

In de afgelopen drie maanden heb ik me binnen deze interim opdracht intensief gericht op het in beeld brengen van de bestaande situatie en die waar de organisatie naar toe wil.

Binnen de WSW is landelijk de beweging gaande naar arbeidsontwikkeling als primair proces. Dat wil zeggen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de kans bieden via “leerwerktrajecten” zichzelf te ontwikkelen tot volwaardige deelnemers aan het arbeidsproces in de reguliere arbeidsmarkt.

Het traject bestaat uit begeleiding in de praktijk, het opdoen van praktische werkervaring, en het volgen van praktijk scholing, waarmee een diploma op MBO 1 niveau en hoger behaald kan worden. Daarbij krijgen nadrukkelijk ook de gedragsgerichte competenties veel aandacht. Zoals: “Hoe vraag ik duidelijkheid over instructies?”, of  “Hoe draag ik zelf bij tot goede samenwerking met leidinggevenden en collega’s?”

Binnen het WSW bedrijf waar ik de interim opdracht uitvoer, is men er sterk op gericht arbeidsontwikkeling daadwerkelijk in te voeren. Hierin wordt, naast de Gemeenten en UWV, nadrukkelijk samenwerking gezocht en gevonden met bedrijven in de reguliere arbeidsmarkt. Niet alleen grote bedrijven, maar ook het MKB is daarin een belangrijke partner.

De komende tijd wil ik proberen via mijn blogs een inkijk te geven in wat de WSW bedrijven voor hun cliënten en het reguliere bedrijfsleven kunnen betekenen. Daaruit zal blijken dat de WSW een belangrijke bron voor werkgevers is van nieuwe, bekwame werknemers.

Waarom een HR interim manager inhuren?

Tijdens de crises van de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw werd gesproken van het “McKinzie-effect”. Met deze term werd bedoeld dat de interim manager er was om bedrijven te reorganiseren, soms ook geheel of gedeeltelijk te sluiten, en veel mensen te ontslaan. Organisatieadviesbureau McKinzie had in die tijd de naam harde saneerders te zijn.

 

Natuurlijk worden er ook nu interim managers aangezocht om te reorganiseren en te saneren. Soms kan dat eenvoudig niet anders. Het is dan de enige manier om een organisatie zo te herschikken dat er toekomst blijft en uiteindelijk weer groei.

 

Zo is het vaak verstandig dat niet de zittende HR manager reorganisaties aanstuurt en begeleidt, maar dit overlaat aan een interim, waarna de zittende HR manager zonder schade verder kan functioneren.

 

Toch zijn er ook geheel andere redenen waarom organisaties in deze tijd interim managers inhuren; met name HR interim managers. Dat geldt zowel voor grote organisaties als voor bedrijven in het MKB.

 

Voor de laatste groep geldt veelal dat de personele bezetting zodanige omvang heeft bereikt, dat een gerichte invulling van het HRM beleid en een HR afdeling noodzakelijk is. Vaak ligt die grens zo rond de 50 tot 80 medewerkers. Veelal wordt dan een HR interim manager ingehuurd voor het compleet nieuw opzetten van HRM. Ook huren deze bedrijven HR interim managers in met de bedoeling zo goed mogelijk door de crisis te komen, sterk te staan wanneer deze voorbij is en met een optimale personele bezetting.

 

HRM is inmiddels veel meer dan het voeren van een deugdelijke personeelsadministratie of het voeren van selectie gesprekken. Het is vooral het managen van de personele bezetting op kwaliteit en in een juiste kosten baten verhouding. Personeelskostenanalyses zijn erg belangrijk. Tegelijk is het managen van talent van levensbelang voor zowel de organisatie als de individuele medewerker.

 

Zoals bijvoorbeeld de organisatie waar de HR manager met pensioen gaat, terwijl zijn assistent nog niet klaar is zijn functie over te nemen. In dit voorbeeld besloot de organisatie een HR interim manager in te huren om de assistent on the job te coachen en te trainen, waardoor hij in staat werd gebracht de gepensioneerde HR manager uiteindelijk toch op te volgen.

 

Kortom, interim managers in het algemeen, en HR interim managers in het bijzonder zijn allang niet meer de harde saneerders. Zij zijn juist bouwers in tijden dat er ontwikkeld of veranderd moet worden binnen de organisaties. De HR interim manager bewaakt het kapitaal dat wordt vertegenwoordigd door de medewerkers en bouwt aan het talent dat de organisatie nu en in de toekomst nodig heeft; in goede en in slechte tijden.

Oplossing ziekteverzuim uit onverwachte hoek

Een MKB ondernemer kampte met een hoger dan gemiddeld ziekteverzuim. Hij vertelde me dat de Arbo-dienst hem hierin onvoldoende ondersteunde. Het merendeel van het ziekteverzuim bestond uit vage klachten en kon per geval soms langer dan zes weken duren. Recent had zich weer een medewerkster ziek gemeld en hij vroeg me met haar een verzuimbegeleidinggesprek aan te gaan.

 

Ik ben gewend alle verzuimbegeleiding op de werkvloer uit te voeren, zo ook de begeleidingsgesprekken. De betrokken medewerkster vond het aanvankelijk wat griezelig om op kantoor van haar baas met mij in gesprek te gaan. Nadat ik haar het doel van het gesprek had uitgelegd en ook de vertrouwelijkheid ervan, hebben we het gesprek gepland.

 

Al snel werd duidelijk dat deze vrouw al enige tijd een heftig privé probleem had. Zij had lange tijd gedacht dit probleem zelf te kunnen oplossen, maar was er uiteindelijk toch in vastgelopen. Simpelweg omdat, zoals dat vaak het geval is, zij er zelf hoofdzakelijk vanuit haar emoties op reageerde.

 

Nadat we tijdens het gesprek al snel de oorzaak ervan hadden gevonden, kon ik haar een weg voorstellen waarlangs haar probleem tot een oplossing kon worden gebracht. We spraken af dat zij de volgende dag het werk weer zou hervatten en dat we haar werkgever zouden vragen om zijn medewerking in de oplossing van haar probleem. Door haar toe te staan tijdelijk iedere week een dagdeel minder te mogen werken, kon zij met externe hulp haar probleem oplossen.

 

Het effect van dit individuele geval is, dat de overige medewerkers van dit bedrijf begrijpen dat zij in vertrouwen met een externe begeleider hun problemen kunnen bespreken. De werkgever moedigt dit ook aan. Het gevolg is een snelle daling van het ziekteverzuim; zowel in frequentie als in duur. Voor vrijwel alle problemen, zowel werk gerelateerd als privé, geldt dat zij meestal vaak minder zwaar zijn dan de medewerkers ze ervaren.

 

En het werkt vooral preventief. De medewerkers melden zich zodra zich een probleem voordoet voor een gesprek, want zo zeggen zij: “Ik wil me niet ziek melden”. De oorzaak van het probleem worden immers aangepakt en dat is iets anders dan ziek zijn.

 

De werkgever zei me: “Ik had geen idee dat dit soort zaken onder mijn personeel speelden”. Tegelijk is hij blij dat dit “boven water” is gekomen, en heeft ervoor gekozen op deze manier de verzuimbegeleiding binnen zijn bedrijf te laten plaatsvinden. Zo heeft hij ook meteen de functie van vertrouwenspersoon ingericht.

Ik zoek een sparringpartner…..

….Zei een werkgever enkele dagen geleden tegen mij. “Ik denk dat ik het tot nog toe goed gedaan heb in personeelszaken. Het contact met mijn medewerkers is goed. Als ik door de werkplaats loop, heb ik altijd wel even kort een praatje met mijn mensen. Over koetjes en kalfjes, over dingen die hen bezig houden of, zoals laatst wilde een medewerker even zijn verdriet met me delen over het verlies van een familielid”.

Dit bedrijf, een industrieel bedrijf met een goed gevulde orderportefeuille voor de komende twee jaar, heeft zich er in de afgelopen jaren op gericht kwalitatief goede relaties met haar opdrachtgevers op te bouwen. Niet in de laatste plaats door een hoge kwaliteit van haar producten, maar ook door heel gericht en goed doordacht met haar personeelsbeleid bezig te zijn. De medewerkers krijgen de ruimte om zich vaktechnisch te bewijzen, zich te kunnen ontwikkelen, en ook worden zij niet beperkt tot maar één activiteit binnen het gehele productieproces. Men is niet alleen lasser, maar metaalbewerker tegelijk. Ook jonge mensen krijgen er hun kansen. Vanuit samenwerking met regionale opleidingen worden scholieren aangezocht voor stages, en later voor interne opleidingsplaatsen. Eigen bedrijfsopleiders leiden deze scholieren in de praktijk op tot allround medewerker. Kortom, alles is goed geregeld, zeker ook in aanmerking genomen dat dit wellicht een van de weinige bedrijven in de metaalsector is, dat zich niet bedreigt voelt door de economische crisis. Waarom zoekt deze werkgever dan toch een sparringpartner in alles wat met P&O/HRM te maken heeft?

Het antwoord is misschien praktisch en tegelijk ook het bewijs dat verantwoord ondernemen de beste preventie is tegen alle gevolgen van de economische crisis. Want hoe kan het anders gebeuren dat juist in een sector waar klap op klap valt, dit bedrijf zich zo goed manifesteert?

Voor deze werkgever heeft altijd het uitgangspunt gegolden, dat de orderportefeuille voldoende kwaliteit moet hebben. Er moet voldoende werk zijn voor alle medewerkers, maar niet tegen elke prijs. Orders aannemen die of een te lage prijsstelling kennen, dus verlies opleveren, of orders die een (te) groot risico kennen, gebeurt niet. Beter de zekerheid van kleinere winstmarges en voldoende werk dan risicovolle contracten met potentieel grote winsten, maar evenveel potentieel op grote verliezen. Zo ook in haar personeelsbeleid is dit bedrijf altijd gedegen tewerk gegaan. Een realistisch beloningsbeleid, goede arbeidsverhoudingen, voldoende uitdaging en plezier in het werk, producten waar de medewerkers trots op zijn bij aflevering.

Toch zegt de werkgever nu dat hij met mij wil sparren over zijn aanpak van personeelszaken en het beleid dat hij daarin voert. Heel simpel zegt hij: “Ik wil niet in de valkuil lopen van de gedachte dat ik het allemaal goed doe, daardoor veblind wordt, en mogelijk fouten ga maken die ik niet wil maken”. Hij twijfelt niet aan zichzelf, maar wil scherp blijven en de kwaliteit (zijn relaties met zijn mensen) op een hoog niveau houden. Daarnaast wil hij een aantal technische zaken als een review van het loongebouw, en de actualiteit van het personeelshandboek, uitgevoerd zien.

Kortom, hij blijft zelf de directe contacten met zijn mensen houden; daar verandert niets aan. En op de achtergrond vraagt hij mij als sparringspartner met hem mee te denken, waar nodig hem de spiegel voor te houden, en op P&O-technische onderwerpen mijn kennis en ervaring in te brengen. Ik moet bekennen dat het me een trots gevoel geeft, deze werkgever te mogen ondersteunen.

Tegelijkertijd bevestigt het mij ook in mijn overtuiging dat het vooral de werkgever zelf is die in belangrijke mate bepaald hoe zijn bedrijf door de huidige crisis komt. Dit bedrijf gaat het zeker redden en zal zeer sterk staan wanneer de crisis voorbij is.

HRM in recessie is management

De berichten in de media over wat er moet gebeuren om de economische crisis de baas te blijven vliegen ons de laatste dagen weer om de oren. Wouter Bos heeft nieuwe maatregelen aangekondigd, Donner heeft ook weer een voorzet gegeven en MKB Nederland laat weten dat 1 op de 10 MKB ondernemers verwacht in 2009 failliet te gaan als er niet snel wordt ingegrepen. Nog even en iedereen valt over elkaar heen met oplossingen die door banken en overheid moeten worden aangereikt, vingerwijzingen en verwijten naar de veroorzakers van alle ellende of depressieve voorspellingen. Maar wat doen we zélf om de gevolgen van de recessie te overleven?

In de reacties op mijn weblogs wordt veel gezocht naar de betekenis van P&O/HRM hierin. Op zich is het logisch dat de betekenis van P&O/HRM wordt gezocht, omdat de recessie toch vooral effect heeft op de werkgelegenheid en het functioneren van de arbeidsmarkt. In deze column maak ik geen onderscheid tussen HRM afdelingen van grote organisaties en externe HRM adviseurs voor het MKB.

P&O/HRM zal meer dan ooit moeten managen. Dat betekent allereerst dat zal moeten worden ingezien dat de huidige situatie het begin is van een zich steeds verder flexibiliserende arbeidsmarkt; meer beweging. En binnen dat macro gegeven passen ook alle voorstellen/maatregelen vanuit de overheid, de vakbonden en de brancheorganisaties. Maar dat is een bestuurlijke en politiek georiënteerde discussie. De praktische uitwerking van alle ideëen waar deze partijen mee naar buiten komen zijn vooralsnog niet structureel. Het zijn oplossingen voor de korte termijn. Organisaties en bedrijven moeten zich nu al consequent richten op de lange termijn oplossingen. En dat moeten zij uiteindelijk toch zelf doen.

Daarin is  HRM misschien wel de meest cruciale sturende factor. Zij zal, naast de “traditionele” zorgtaken, vooral moeten managen. Niet alleen aan de kostenkant, maar vooral ook het managen van talent, mobiliteit, ambities, arbeidsmarktparticipatie, flexibilisering.

Wanneer nu 1 op de 10 MKB bedrijven verwacht dit jaar failliet te gaan, blijven er altijd nog 9 over die de toekomst minder dramatisch zien. Die er niet van uit gaan dat het bedrijf zal omvallen. Dat is 90% van de MKB ondernemers die toekomst ziet, potentieel ziet.

Tijdens de vele presentaties voor ondernemersverenigingen over verzuimbegeleiding en reïntegratie van zieke werknemers, heb ik het voorbeeld gebruikt van 1 werkgever in de zaal die een zieke werknemer voor het arbeidsproces kan behouden door externe reïntegratie vóórdat de WAO/WIA zich aan dient. In een zaal met 50 aanwezige werkgevers heeft deze werkgever meteen al 49 potentiële nieuwe werkgevers voor de te reïntegreren werknemer.

Zo geldt dat ook voor die ene MKB ondernemer die failliet gaat; hij heeft 9 collega’s die wél werk hebben en dus een potentieel nieuwe werkgever zijn voor de in het faillissement ontslagen werknemers.

Het managen van talent, mobiliteit, ambities en arbeidsmarktparticipaties dient zich te richten op verantwoorde door- en uitstroommogelijkheden ingeval er gesaneerd moet worden. Vrijwel alle brancheorganisaties kennen een O&O(opleiding en ontwikkelings)-fonds. Jaarlijks worden daarin flinke bedragen, miljoenen euro’s, aan premies ingebracht door werkgevers en werknemers. Juist nu moet HRM, al dan niet collectief, opstaan en hun brancheorganisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheden vanuit dat O&O-fonds middelen ter beschikking te stellen medewerkers bij- of om te scholen. Bijscholen voor interne, vaktechnische kwalificaties voor de langere termijn; omscholen voor of interne andere functies of externe nieuwe kansen in de arbeidsmarkt. Kennis van de talenten en ambities is dan onontbeerlijk, evenals kennis van de arbeidsmarkt en de participatiemogelijkheden daarbinnen.

Iedere brancheorganisatie, maar ook iedere organisatie en bedrijf, heeft ideëen en visie over hoe verder te gaan ná deze economische dip. Daaruit valt ook nu al op te maken welke rol de factor personeel daarin zal (moeten) gaan spelen. Waarom dan nu niet al daarop inspelen?

In een gesprek met een hoge vakbondsman een aantal jaren geleden, ben ik de stelling aangegaan dat we meer op micro-niveau, dus binnen de bedrijven op de werkvloer, het inititiatief moeten nemen om arbeidsmarktvraagstukken op te lossen in plaats van te wachten op bestuurders en politiek. Hij antwoorde letterlijk: “Je hebt helemaal gelijk. Wij als bestuurders zouden daar meer bij stil moeten staan. Ook wij hebben ooit op de werkvloer gestaan en ervaren dat je de meeste vraagstukken juist op de werkvloer kunt aanpakken”. Helaas, de politieke agenda van zijn vakbond was op dat moment een andere dan een praktische en een tot structurele oplossing leidende aanpak. Maar het is wél de kern van de zaak.

Organisaties en bedrijven zouden meer eigen initiatief moeten durven en willen nemen. Niet afwachten tot bestuurders en politici van achter hun bureau weer eens de zoveelste politiek interessante oplossing bedenken, waarvan het praktisiche succes maar de vraag is.

In die pro-actieve, zelf initiatief nemende instelling is het juist P&O/HRM dat kan managen en op micro niveau tot oplossingen komt die zowel voor de korte als voor de lange termijn tot resultaat leidt.

Kortom: HRM in recessie is management!

Meetbaar HR-beleid versus recessie

Onder de zoektermen van bezoekers aan deze weblog vallen twee onderwerpen op:

- Personeelszaken ombuigen naar HRM; en,
- HRM in recessie.

Deze gebruikte zoektermen lijken te suggereren dat er onzekerheid bestaat bij een aantal bedrijven, ondernemers en hun medewerkers over de continuïteit in de bedrijfsvoering en werkgelegenheid. Op zichzelf is dat feit niet verbazingwekkend; er zijn wereldwijd bedrijven die drastische reorganisaties doorvoeren. In de automobiel industrie, en hun toeleveranciers vallen rake klappen. In Spanje gaan met iedere verloren baan bij autofabrieken 3 banen verloren bij de toeleveranciers. In Amerika zijn er dat zelfs 5!

De genoemde zoektermen lijken aan te geven, dat de bezoekers die hiermee hebben ingelogd op deze weblog niet lijdzaam willen afwachten op wat ons in Nederland al dan niet te wachten staat. En dat is niet alleen terecht, maar vooral ook een positief signaal. Niet elkaar verder de put in praten, maar actief kijken wat we zelf kunnen doen om eventuele schade te beperken.

Juist het personeelsbeleid biedt een stevige houvast en sturend vermogen om tijden van minder goede, of slechte, economische omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd draagt het er ook toe bij dat bedrijven voorbereid zijn te anticiperen wanneer het economisch weer beter gaat in de markt. Bedrijven moeten bereid zijn HR meetbaar te maken, zonder daarmee de sociale component van het HR-beleid te niet te doen. Die sociale component wordt er juist door vesterkt; het biedt duidelijkheid.

Enkele voorbeelden in het HR-beleid die meetbaar zijn, ook voor kleine werkgevers:

- Wat zijn de financiële verwachtingen (opbrengsten en kosten) voor het komende jaar in relatie tot de huidige personele bezetting?
- Welke personele capaciteit, kwalitatief en kwantitatief, is er nodig voor (nieuwe) orders in het komende jaar?
- Welke (financiële) inspanningen worden er geleverd naar opleiding en scholing van medewerkers om hen te binden aan het bedrijf?
- Hoe beoordelen we leidinggevenden niet alleen op resultaten van hun afdeling, maar juist ook op hun leidinggevende taken en kwaliteiten?
- Houden de leidinggevenden zich aan het afgesproken HR-beleid?

Deze, en nog veel meer vragen kunnen worden beantwoord door te werken met kengetallen en stuurgetallen. Wanneer duidelijk is wat de antwoorden zijn op de gestelde vragen, kunnen we sturen naar de (nabije) toekomst.

Veelal wordt binnen het MKB gedacht dat dit soort zaken rond personeelsbeleid alleen voor grote organistaies aan de orde zijn. Niets is minder waar! Juist ook kleine en middelgrote werkgevers binnen het MKB hebben er alle belang bij hun HR-beleid meetbaar te maken en daardoor onderdeel te laten zijn van de bedrijfsdoelstellingen.

Door HR meetbaar te maken en te werken met ken- en stuurgetallen wordt HR tot de onmisbare factor in de bedrijfsstrategie gemaakt en is de afdeling HRM, of de externe HR-adviseur, een business partner voor de leiding van het bedrijf. HRM maakt daarmee ook haar toegevoegde waarde concreet.

In 1995 heeft Spencer, in het kader van onderzoek naar reenginering van HRM, de volgende cijfers geproduceerd ten aanzien van kosten en toegevoegde waarde van de activiteiten van HRM:

Kosten: activiteiten: toegevoegde waarde:

10% strategische planning 60%

30% dienstverlening 30%

60% administratie 10%

Kortom: alle reden om HRM tot een strategische activiteit te maken en het HR-beleid daarmee meetbaar.

Daardoor wordt de hoogste toegevoegde waarde van HRM behaald.

Hierin ligt meteen het antwoord op de eerder genoemde zoektermen: “Hoe wordt personeelszaken omgebogen naar HRM?”, en “Wat is de betekenis van HRM tijdens een recessie?”

Economische crisis: reorganiseren of opschonen?

De vooruitzichten op een recessie, langdurend of kortdurend, veroorzaakt veel onrust; dat is inmiddels wel duidelijk. Links en rechts vallen al rake klappen onder het personeel. Met de automobielindustrie voorop, worden er al veel arbeidsplaatsen geschrapt en dreigen er ontslagen. Het kabinet besluit, waarschijnlijk vanmiddag, over het al dan niet invoeren van werktijdverkorting. De vraag is echter of er sprake is van noodzakelijke reorganisaties vanwege de economische crisis of werd het toch al tijd dat organisaties en bedrijven de boel eens zouden gaan opschonen?

Uiteraard is het verschrikkelijk wanneer je als werknemer om je heen de werkgelegenheid ziet verdwijnen; zeker wanneer je meemaakt dat er geen of onvoldoende werk meer is en er mensen ontslagen gaan worden. De gedachte dat de regering dan bereid is om via werktijdverkorting de eerste klap op te vangen kan dan een heel geruststellende zijn. Maar kun je jezelf als werknemer dan ook daadwerkelijk gerust voelen?

Verblind door de successen en alle profijt van de vrije marktwerking ging het de bedrijven en organisaties voor de wind. Nog nooit zijn er zoveel mensen financieel zo sterk gegroeid als de afgelopen decennia. Dat gold ook voor de bedrijven. Maar nu er zand in de machine komt, moet er ineens keihard worden ingegrepen.

Er is al langere tijd van verschillende kanten gewaarschuwd voor de huidige economische situatie. Toch bleven de spreekwoordelijke bomen tot de hemel groeien. Maar wat nu? Moet er worden georganiseerd of moeten bedrijven gaan opschonen?

In veel gevallen denk ik dat het om opschonen gaat. Zoals de automobielindustrie in Amerika moet omschakelen naar betere en efficiëntere produktiemethoden, zo moet er in meer situaties worden opgeschoond; zoals banken weer terug moeten naar hun core-business. Dat geldt zeker ook voor de toeleveringsbedrijven. Die ene grote afnemer die nu in de problemen komt en ineens minder of niets meer afneemt heeft te lang in de waan geleefd dat de economische groei niet op kon. De toeleverancier die daarin is meegegaan, heeft feitelijk niet anders gedaan.

Daarom zal ieder bedrijf, zeker ook in het MKB, bij zichzelf te raden dienen te gaan waar zij staat en hoe verder. Wat is onze core-biusiness? Welke bedrijfsactiviteiten kunnen ervoor zorgen dat de risicospreiding zodanig is, dat het bedrijf niet wordt meegezogen in de malaise van “instortende” grote afnemers?

Ieder bedrijf dat nu wordt opgeschoond en haar activiteiten en bedrijfsprocessen herinricht, zal na de moeilijke economische tijd van dit moment alleen maar sterker in de markt staan. Tijdelijke ingrepen als werktijdverkorting zijn dan slechts cosmetisch en zullen geen werkelijke oplossing blijken te zijn. Het risico dat werknemers hiermee worden gesust, maar niet daadwerkelijk geholpen zijn, is levensgroot. Wie garandeert hen dat ze op termijn weer terug kunnen keren in hun baan? Het zou realistischer zijn ervoor uit te komen dat bedrijven moeten opschonen; terugkeren naar de basis. En dat dit tot het verlies van banen zal leiden, is zeker een feit; het tegelijk wel de broodnodige duidelijkheid. Zachte heelmeesters, hoe goed ook bedoeld, maken stinkende wonden; dat geldt ook in deze kwestie.

Niemand zit te wachten op het verlies van zijn of haar baan. Geen enkele werkgever zal zich lekker voelen wanneer er personeel moet worden ontslagen. Tegelijk is het voor datzelfde personeel wel een signaal eens goed na te denken over de eigen positie. Zoals de bankmedewerkers die voor zichzelf echt wel geweten hebben dat er ooit een kink in de “goud geld verdiendende kabel” zou komen. Zo zullen veel werknemers zichzelf best wel eens de vraag hebben gesteld: “Hoelang kan het goed gaan binnen ons bedrijf?”

Er bestaat, ondanks de (aanstaande) recessie, best nog een goede arbeidsmarkt. Werkgevers en werknemers binnen de bedrijven zijn heel goed in staat samen de situatie voor het eigen bedrijf te beoordelen. Zeker binnen de MKB bedrijven bestaan die mogelijkheden. Wanneer de werkgever de moed heeft te overleggen met zijn medewerkers en naar hun ideëen te luisteren, hen stimuleert mee te denken in de bedrijfsdoelstellingen, onstaat er creativiteit en kan worden volstaan met opschonen en hoeft er niet te worden gereorganiseerd.

Waar er wel de noodzaak tot reorganisatie bestaat, moet dat gewoon daadwerkelijk worden uitgevoerd. Duidelijkheid naar alle medewerkers, naar leveranciers, naar afnemers, naar klanten. Niet pappen en nat houden en het personeel proberen “rustig te houden” door hen via werktijdverkorting tijdeljk in de WW te laten stromen.

Dit is niet alleen een kwestie van deugdelijk bedrijfsbeleid, maar bovenal ook een kwestie van verantwoord personeelsbeleid.

Saneren of hopen op betere tijden?

De afgelopen weken heben we mogen “genieten” van de toenemende onzekerheden in de financiële markt. Moeten we ons serieus zorgen gaan maken of kunnen we rustig gaan slapen en komt het allemaal wel weer goed? De deskundigen zijn het daarover niet eens, de politiek is er ook niet echt duidelijk in en “de mensen op de straat” reageren ook divers wanneer ze worden geïnterviewd voor radio en TV.

Maar wat gebeurt er eigenlijk binnen de bedrijven? We kennen nog steeds een arbeidsmarkt met veel openstaande vacatures, waarvoor binnen een aantal sectoren zelfs geen nieuwe mensen te vinden zijn. Een enkele keer horen we dat er reorganisaties worden aangekondigd; bijvoorbeeld Akzo en Volvo. Zijn dit twee voorbeelden van een toevallige samenloop van omstandigheden? En hoe staat het er voor binnen het MKB?

Binnen mijn praktijk dienen zich voorzichtig de eerste tekenen aan dat er bedrijven zijn, zeker in de business to business markt, die tegen het gegeven aanlopen dat er minder wordt geïnvesteerd, waardoor omzetten teruglopen. De vraag is: “Hoelang gaat dit nog duren? Blijft de markt op dit niveau of zakken we nog verder weg?”

We moeten elkaar zeker geen depressie/recessie aanpraten. Tegelijk is enige realiteitszin, zeker voor werkgevers, geen overbodigheid. En die realiteitszin moeten we ook zeker niet afdoen als negativiteit of het elkaar “in de put praten”. Iedere werkgever die nu of in de nabije toekomst te maken krijgt met een teruglopende markt, en teruglopende inkomsten, moet zichzelf serieus de vraag stellen wat de financiële consequenties daarvan zijn voor de korte en langere termijn. Zeker wanneer blijkt dat de personeelskosten niet langer in verhouding staan met de inkomsten. Op dat moment is voor werkgevers de vraag gerechtvaardigd: “moet ik saneren in de personeelskosten of hoop ik op snelle verbetering van zaken?”.

Saneren is dan niet bepaald de meest aantrekkelijke gedachte, terwijl tegelijk het onderbuik gevoel van diezelfde werkgever zegt dat het niet langer verantwoord is om niet in te grijpen. Juist dán is het tijd om serieus te gaan nadenken welke keuzes gemaakt moeten worden. Saneren in de personeelskosten is dan een pijnlijke operatie, maar met een verantwoorde aanpak wel de beste. Het biedt directe duidelijkheid aan iedereen; de werkgever zelf, de medewerkers, de leveranciers én de klanten. De idee dat saneren betekent dat de werkgever een slecht ondernemer is, mag allang naar het rijk der fabelen worden verwezen. Het getuigt juist van goed en sterk ondernemerschap.

Wanneer de werkgever in zo’n saneringstraject tijdig de juiste keuzes maakt en een verantwoord P&O/HR-beleid voert, zal blijken dat de schade zeer beperkt blijft. Beter nog, alle betrokkenen zullen er profijt van hebben. Het bedrijf komt in een beter uitgebalanceerde financiële positie, de vertrekkende medewerkers kunnen in de huidige arbeidsmarkt gericht geholpen worden in het vinden van een nieuwe werkkring en het vertrouwen vanuit de markt naar het bedrijf en de werkgever zal groeien.

Het antwoord op de vraag: “Saneren of hopen op betere tijden?”, is tijdig de juiste keuzes maken, een verantwoord P&O/HR-beleid toepassen, de arbeidsrechtelijke kanten van de zaak goed kennen en toepassen! Saneren blijkt dan een uitstekend instrument om het bedrijf gezond te houden en de werkgelegenheid te waarborgen. Van alleen maar hopen is nog nooit iemand beter geworden; en zeker geen bedrijf.

13de weeks ziekmelding UWV naar 42ste week

Met ingang van 1 november 2008 geldt voor werkgevers dat zij de ziekmelding aan UWV van zieke werknemers niet meer in de 13de week van het verzuim, maar in de 42ste week hoeven te melden. Dit betekent voor de werkgever een administratieve lastenverlichting. In de 44ste week van het verzuim verzendt UWV een brief aan de werkgever over de reïntegratieverplichtingen die de werkgever heeft. Na 1 november hoeft de werkgever geen hersteld melding meer aan UWV toe te sturen. In de 20ste maand wordt er geen WIA-aanvraagset meer vertsuurd door UWV, maar een brief aan de werknemer dat WIA kan worden aangevraagd.

Dit is kort samengevat de wijziging zoals die op 1 november a.s. van kracht wordt. De volledige wijzingen inclusief overgangsbepalingen vindt u op de site van UWV.

Dat wil niet zeggen dat de werkgever meteen ook verlost is van zijn verplichtingen in het kader van de Wet Verbetering Poortwachter. De werkgever die denkt dat hij/zij voortaan tot de 42ste week kan wachten met verzuimbegeleiding/reïntegratiebegeleiding, snijdt zichzelf stevig in de vingers. Want afgezien van de wettelijke verplichtingen, is het van het grootste belang dat de werkgever de risico’s van een hoger en/of langdurig ziekteverzuim blijft vermijden. En dat kan alleen maar door vanaf dag 1 na de ziekmelding actief in te spelen op het verzuim. Niet alleen vanuit directe financiële belangen, maar ook vanuit het oogpunt van productiviteit, continuïteit, en sociaal beleid, blijft het belangrijk de aandacht voor ziekteverzuim niet te laten verslappen. Ook voor de werknemer zou dit grote nadelige gevolgen kunnen hebben.

Voor werkgevers die verzuimprotocollen hanteren betekent deze wijziging in regelgeving dat ook de protocollen moeten wijzigen. Daarnaast moeten werkgevers die een verzuimverzekering hebben afgesloten goed nakijken of de verzekeraar de 13de weeksmelding wel of niet blijft handhaven. Er bestaan dus zeker wel een aantal valkuilen voor werkgevers vanaf 1 november 2008.

Alle reden om het verzuimbeleid nog eens goed onder de loep te nemen en waar nodig aan te passen.

Problematische ontslagsituaties scoren hoog!

De meeste zoektermen op deze Weblogs en op http://ingrijpen.wordpress.com zijn gericht op problematische ontslagsituaties.

 

In de afgelopen drie maanden is 25% van alle bezoeken op deze weblogs gericht op de vaststellingovereenkomst bij ontbinding arbeidsrelaties; ziekteverzuim en ontslag; en, (alcohol)verslaving en ontslag.

 

Dit betekent dat in die korte tijd enkele honderden bezoekers op zoek zijn geweest naar antwoorden of oplossingen rond deze onderwerpen. Omdat de bezoeken aan de weblogs anoniem zijn, is de verhouding tussen bezoekende werkgevers en werknemers niet vast te stellen. Desondanks zijn dit aansprekende cijfers.

 

Uit andere publicaties, in onder andere MKBservicedesk.nl en het Financieel Dagblad, blijkt dat zo´n 16% van de ondernemers in het MKB daadwerkelijk via internet naar oplossingen zoekt in juridische kwesties, zoals problematische ontslagsituaties dat zijn.

 

De reden dat zoveel ondernemers het internet kiezen als zoekmiddel voor mogelijke oplossingen komt voort uit het feit dat meer dan 50% van de MKB ondernemers advocaten en juristen te duur vindt.

 

Coadin biedt deze ondernemers nu de helpende hand en heeft mij daarvoor gevraagd als specialist in juridische kwesties rond arbeidsrelaties en begeleider van complex ziekteverzuim dat voortkomt uit privé-problemen, sociale problemen, (alcohol)verslaving of conflicten op het werk.

 

Niet alleen de hoge kwaliteit maakt deze dienstverlening door Coadin erg interessant. Het directe financiële voordeel, dat al snel oploopt tot bedragen variërend van enkele tientallen euro´s tot soms wel enkele honderden euro´s per uur, is welkome ondersteuning voor ondernemers in het MKB.

 

Voor meer informatie gaat u naar: http://www.coadin.nl/page1.html