Inhuren HR (interim) manager/HR adviseur door MKB

In de afgelopen weken worden op deze HRMblog regelmatig zoektermen gebruikt als: “HR manager in MKB”, “inhuren HR interim manager”, en “inhuren HR adviseur”. Wat de werkelijke vraag achter deze zoektermen is, kan ik slechts raden. Duidelijk is wel, en dat blijkt ook uit de vele andere bezoeken aan mijn beide weblogs, dat er veel vragen bestaan naar deskundigheid op het terrein van P&O/HRM binnen het MKB.

Gerbrand Pot vroeg me in het tafelgesprek op regioz.nl wat zo de problematieken zijn die spelen binnen het MKB. In de eerste plaats gaat het veelal om problemen rond regelgeving bij ziekteverzuim en arbeidsrecht. Deze regelgeving is zeer complex en verandert doorlopend en snel. Voor de gemiddelde MKB ondernemer is dat niet bij te benen. Bij dit soort problemen ervaar ik helaas nog te vaak, dat MKB werkgevers te lang wachten met het inschakelen van een deskundige. Vanuit de optimistische gedachten dat het allemaal wel goed komt, laat men strubbelingen in de arbeidsrelaties voortbestaan totdat het echt fout loopt en dan kost het veel emoties, ergenissen en geld. Terwijl vroegtijdig inzetten van een externe deskundige dit juist kan voorkomen.

Toch zijn er ook MKB ondernemers die P&O/HRM in een groter belang zien. Zij begrijpen dat ze binnenkort te maken krijgen met een herstellende economie met alle gevolgen in de arbeidsmarkt; “Hoe kom ik aan goed personeel?”, is dan de vraag. Zo doet zich steeds vaker de situatie voor dat MKB ondernemers mij vragen om periodiek aanwezig te zijn in het bedrijf om gewoon de lopende (personeels)zaken door te praten en hen daarin te adviseren of coachen. Ook gebeurt het vaker dat MKB bedrijven te klein zijn voor een eigen P&O/HRM afdeling, maar wel behoefte hebben aan die deskundigheid in huis vanwege de omvang van het personeelsbestand. Gemiddeld kan men ervan uit gaan dat vanaf 70 à 80 medewerkers een eigen personeelsafdeling lonend kan zijn. Bij minder medewerkers is het geen overbodige luxe om eens per maand, of per week/2 weken, een of twee dagdelen een externe HR manager de personeelszaken te laten behartigen. Inmiddels is dat een vraag die meer en meer aan zelfstandige of freelance HRM-ers wordt gesteld.

Over het inhuren van een interim (HR) manager bestaan veel ideëen. Laatst vroeg iemand aan mij: “Maar als interim manager ben je er toch alleen maar om mensen op straat te kieperen!?” Mensen hebben óók vaak het idee dat interim managers alleen voor grote organisaties werkzaam zijn. Natuurlijk, voor de winkel op de hoek van de straat is geen interim manager nodig. Een MKB bedrijf met enkele tientallen, of meer medewerkers, kan zeker in situaties geraken waarin een interim manager veel goed kan doen. Bijvoorbeeld het opzetten en implementeren van een nieuwe P&O/HRM afdeling. Of het herstructureren van het bedrijf of bedrijfsprocessen. Er zijn vele redenen te bedenken waarom een bedrijf een interim manager zou inschakelen. In het uiterste geval kan dat zeker ook zijn om een stevige reorganisatie door te voeren.

Waarom deze column? In de praktijk wordt er binnen veel MKB bedrijven van uit gegaan dat de zaken wel goed gaan. En dat is dan ook zo! Ik heb al eerder eens geschreven: “zolang de vanzelfsprekende A-B-C-tjes functioneren is het goed!” Totdat dat ineens niet meer zo vanzelfsprekend blijkt te zijn. Dan leert de praktijk dat dit meestal te laat herkend en onderkend is door de ondernemer en is het leed daar voor alle partijen; meestal onnodig!

Tafelgesprek Regioz.nl

Gesprek over o.a. talentmanagement en werkstress

more about “Tafelgesprek regioz.nl“, posted with vodpod

 

CBR verliezen: meer dan financieel probleem?

Opnieuw is het CBR negatief in het nieuws, omdat zij voor het tweede jaar op rij een miljoenenverlies lijdt. Sommige media spreken over wéér een lijk uit de kast. Kamerleden roepen minister Eurlings op hard in te grijpen. Als een belangrijke oorzaak wordt genoemd dat CBR vele miljoenen euri moet bijstorten in het pensioenfonds. Dit vanwege een miscalculatie van de reorganisatiekosten. Maar is dit wel de werkelijke oorzaak van alle problemen?

Ondanks dat we als publiek slechts kunnen gissen wat er zich precies heeft afgespeeld de laatste jaren, en blijkbaar nog steeds aan de hand is, denk ik dat het CBR probleem niet op zichzelf staat. Ook in deze kwestie wordt de beschuldigende vinger opgestoken naar niet goed functionerende automatisering. Hoevaak hebben we dat al niet eerder gehoord? Bel de belastingdienst, het UWV of een ander overheidsorgaan als er iets fout gaat, en gemakkelijk wordt gezegd dat de computer een fout heeft gemaakt.

Wat werkelijk aan de hand is, en wat we als buitenstaander niet te horen krijgen, is eigenlijk veel dramatischer. Dankzij allerlei (bureaucratische) regels zijn de administratiev processen binnen organisaties tot op de punt en de komma beschreven. Geen probleem dus, zou je zeggen. En daar gaat het nu precies fout! Men denkt dat een beschrijving van processen tot goed functioneren van de organisatie leidt, terwijl dat juist geen enkele garantie biedt. Er moet nog een minstens zo belangrijke stap op volgen: de borging van de processen!

Binnen organisaties, en niet alleen binnen de (semi)publieke sector, wordt veelal vergeten dat het beschrijven van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van levensbelang zijn voor het goed verlopen van processen. Wie is waarvoor verantwoordelijk en bevoegd? Dat moeten we benoemen en vastleggen! Niet met doel nog meer bureaucratie te creëren, maar juist om de kwaliteit van werken te garanderen. Te veel te vaak kom ik binnen organisaties de situatie tegen dat men er van uitgaat dat met alleen de beschrijving van processen zaken goed geregeld zijn. Dat de medewerkers alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden kennen. Dat de leiding van de organisatie alle grip heeft op alle binnen de organisatie bestaande processen. Veelal gebeurt dit binnen organisaties die hoofdzakelijk op financiële resultaten worden aangestuurd.

Praktijkvoorbeeld:

Binnen een grote internationale organisatie zijn alle commerciële processen goed beschreven; van salesmanager tot en met de medewerker commerciële binnendienst. Toen ik vaststelde dat er binnen de laatstgenoemde afdeling een functioneringsprobleem bestond en onderzocht wat de oorzaak daarvan was, bleek dat de leidinggevenden binnen deze afdeling wel verantwoordelijk werden gehouden voor het functioneren en de resultaten maar geen bevoegdheden hadden om hun verantwoordelijkheden ook te kunnen dragen. Het gevolg was slechte commerciële resultaten, medewerkers die zich niets van hun ongeloofwaardige leidinggevenden aantrokken, en salesmanagers die zich verscholen achter slecht presterende leidinggevenden commerciële binnendienst wanneer verlies werd geleden.

Het is slechts een voorbeeld van de velen die ik in mijn loopbaan als interim manager en adviseur ben tegengekomen. En wie denkt: “dat maken we nu toch niet meer mee”, helaas, het behoort nog steeds tot de praktijk van alle dag. Nog dagelijks kom ik schrijnende voorbeelden tegen van schade die organisaties oplopen door lijken uit kast als gevolg van het verzuimen de processen, met name de administratieve processen, goed te borgen. En vaak is het dan ook zo dat het fouten betreft die al jaren geleden in gang zijn gezet, nooit geconstateerd en nooit verbeterd zijn, die vervolgens veel geld kosten om ze te herstellen. Een commercieel bedrijf loopt het risico in haar voortbestaan te worden bedreigd door zulke missers. (semi)Publieke organisaties kunnen veelal nog terugvallen op enige vorm van directe of indirecte overheidsteun; de belastingbetaler betaalt dan feitelijk de rekening.

Dat kamerleden nu vragen aan de minister om hard in te grijpen bij CBR is een goede zaak, maar dan wel tot op het bot alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden boven tafel halen. En waar deze niet geregeld zijn dat alsnog doen. En niet in de laatste plaats: de mensen op hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden aanspreken! Ook als dat betekent dat CBR van niet of onvoldoende functionerende personen afscheid moet nemen. Het is een cliché, maar nog steeds geldt dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken die veel, heel veel geld kosten.

Succes met Talentmanagement niet moeilijk

Nog te vaak wordt binnen arbeidsrelaties de focus gericht op het ontwikkelen van zwakke punten in het functioneren van medewerkers. De sterke kanten van het functioneren worden gemakkelijk als vanzelfsprekend ervaren. Toch heeft iedere organisatie er baat bij, wanneer we juist die sterke kanten beter tot hun recht laten komen. Wanneer we ons richten op wat medewerkers kunnen in plaats van moeten. Dat is de kern van talentmanagement.

Ik wil hier graag een persoonlijke ervaring als voorbeeld geven over hoe relatief eenvoudig talentmanagement zowel voor de organisatie als voor de medewerker tot een grote verbetering van de kwaliteit functioneren heeft geleid.

Praktijkvoorbeeld:

De organisatie heeft de medewerker min of meer op een zijspoor gezet, omdat zij van mening was dat de medewerker niet langer datgene kon brengen dat in zijn functie van hem verwacht kon worden. Voor de medewerker betekende dit dat hij zich door de organisatie beschadigd voelt. Hij had jarenlang zijn stinkende best gedaan, maar dat werd niet gewaardeerd; zo voelde hij dit. De organisatie zou zelfs liever afscheid van hem nemen, maar daar waren niet voldoende gronden voor aanwezig.

In mijn rol als interim manager werd ik de direct leidinggevende van deze man en zag al snel dat hij geen plezier in zijn werk had. Uit de gesprekken die ik met hem had, werd mij ook snel duidelijk dat deze medewerker over een grote schat aan specifieke kennis beschikt, waarvan de organisatie geen gebruik maakte. Volledig ten onrechte, want juist deze specifieke kennis was elders binnen de organisatie niet aanwezig terwijl die kennis wel noodzakelijk was voor het succesvol functioneren van de organisatie. In mijn beleving was er door de organisatie een kapitale inschattingsfout gemaakt door het talent van deze man niet te herkennen en ook niet te onderkennen.

Ik heb snel en duidelijk een aantal cruciale taken aan deze medewerker voorgelegd met de mededeling dat ik ervan overtuigd ben dat zijn kennis en vaardigheden voor de organisatie onmisbaar zijn, ongeacht datgene de organisatie daarover eerder had geconcludeerd. De medewerker was verbaasd en zielsgelukkig tegelijkertijd. Hij voelde zich met de voorgelegde taken weer nuttig voor de organisatie en dan ook nog in taken die hem op het lijf geschreven zijn.

Binnen een week kreeg ik de eerste reacties vanuit de organisatie: “Wat heb je met die man gedaan? Hij lacht weer en is lekker aan het werk”. Mijn reactie heb ik bewust vlak gehouden door te zeggen dat ik graag gebruik maak van de talenten van deze medewerker en dat ik ervan overtuigd ben dat hij als geen ander geknipt is voor zijn nieuwe taken.

Geen scepsis, geen argwaan of anderzins negatieve houdingen, maar enthousiasme bij iedereen over dit effect.

Steeds meer schakelen organisaties over van competentiemanagement naar talentmanagement. Voor HRM ligt hier ook de grootste uitdaging voor de (nabije) toekomst. De rol van HRM dient te verschuiven van dienstverlenend ondersteuner naar een klantgerichte businesspartner. HRM weet welke kwaliteiten voor de organisatie nodig zijn en welke medewerkers daar (potentieel) over beschikken. En als die kwaliteiten niet in huis zijn weet HRM ze van buiten aan te trekken. HRM participeert proactief in het strategisch beleid van de organisatie en weet welke medewerkers daarin van belang zijn en in staat zijn dit strategisch beleid tot een succes weten te brengen. De man uit mijn praktijkvoorbeeld is zo’n medewerker. Vanwege zijn specifieke kennis en ervaring, zijn talenten, is hij een van de dragende krachten in het strategisch beleid.

Zo eenvoudig kan talentmanagement tot succes leiden.

Personeelsplanning nu belangrijker dan ooit

In deze tijd van economische onzekerheid en een somber vooruitzicht naar de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn werkgevers al snel geneigd vooral te kijken naar de bedrijfseconomische resultaten van het moment. Op zich terecht om daaraan veel aandacht te besteden, maar er komt wel binnen afzienbare tijd een ommekeer in de huidige situatie. De werkgever die daarop is voorbereid, zal dan “spekkoper” zijn. Personeelsplanning voor de middenlange termijn (3 jaar) en lange termijn (5 jaar) is daartoe een van de belangrijkste instrumenten.

In combinatie met een gedegen bedrijfsplan op basis van een goed uitgedachte produkt-markt-combinatie kan nu al worden bepaald hoeveel en welke medewerkers er dan binnen de organisatie nodig zijn. Nu al kan op basis daarvan worden vastgesteld over welke talenten en competenties de huidige medewerkers beschikken en hoe daarin tot verdere ontwikkeling kan worden gekomen; bijvoorbeeld door opleiding, training of coaching. Daarop volgend onstaat een duidelijk beeld van medewerkers die op middenlange- en lange termijn extern geworven dienen te worden. Ook van deze groep kan op voorhand al worden ingeschat over welke talenten en competenties zij dienen te beschikken.

Het klinkt wellicht onwaarschijnlijk nu al bezig te zijn met deze materie. Toch is dit wel een essentieel aspect van het ondernemen. Want de werkgever die wacht tot de economie werkelijk is aangetrokken, heeft het nakijken ten opzichte van werkgevers die wel al vooruit gedacht en gehandeld hebben.

Werkgevers die voorbereid willen zijn op de economisch betere toekomst gaan nu al hun blauwdrukken uitwerken, zodat zij direct kunnen handelen wanneer de tijd rijp is.

Terug van even weggeweest

‘t Is al weer erg lang geleden dat ik mijn laatste column op mijn blogs heb gepubliceerd. De reden daarvoor was het accepteren van een dubbele interim opdracht. Die bestaat uit interim manager Arbeidsonderzoek & Monitoring en interim hoofd P&O binnen een WSW bedrijf. De start van deze opdracht vroeg alle aandacht, naast de nog lopende adviesopdrachten bij mijn overige klanten.

In de afgelopen drie maanden heb ik me binnen deze interim opdracht intensief gericht op het in beeld brengen van de bestaande situatie en die waar de organisatie naar toe wil.

Binnen de WSW is landelijk de beweging gaande naar arbeidsontwikkeling als primair proces. Dat wil zeggen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de kans bieden via “leerwerktrajecten” zichzelf te ontwikkelen tot volwaardige deelnemers aan het arbeidsproces in de reguliere arbeidsmarkt.

Het traject bestaat uit begeleiding in de praktijk, het opdoen van praktische werkervaring, en het volgen van praktijk scholing, waarmee een diploma op MBO 1 niveau en hoger behaald kan worden. Daarbij krijgen nadrukkelijk ook de gedragsgerichte competenties veel aandacht. Zoals: “Hoe vraag ik duidelijkheid over instructies?”, of  “Hoe draag ik zelf bij tot goede samenwerking met leidinggevenden en collega’s?”

Binnen het WSW bedrijf waar ik de interim opdracht uitvoer, is men er sterk op gericht arbeidsontwikkeling daadwerkelijk in te voeren. Hierin wordt, naast de Gemeenten en UWV, nadrukkelijk samenwerking gezocht en gevonden met bedrijven in de reguliere arbeidsmarkt. Niet alleen grote bedrijven, maar ook het MKB is daarin een belangrijke partner.

De komende tijd wil ik proberen via mijn blogs een inkijk te geven in wat de WSW bedrijven voor hun cliënten en het reguliere bedrijfsleven kunnen betekenen. Daaruit zal blijken dat de WSW een belangrijke bron voor werkgevers is van nieuwe, bekwame werknemers.

Waarom een HR interim manager inhuren?

Tijdens de crises van de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw werd gesproken van het “McKinzie-effect”. Met deze term werd bedoeld dat de interim manager er was om bedrijven te reorganiseren, soms ook geheel of gedeeltelijk te sluiten, en veel mensen te ontslaan. Organisatieadviesbureau McKinzie had in die tijd de naam harde saneerders te zijn.

 

Natuurlijk worden er ook nu interim managers aangezocht om te reorganiseren en te saneren. Soms kan dat eenvoudig niet anders. Het is dan de enige manier om een organisatie zo te herschikken dat er toekomst blijft en uiteindelijk weer groei.

 

Zo is het vaak verstandig dat niet de zittende HR manager reorganisaties aanstuurt en begeleidt, maar dit overlaat aan een interim, waarna de zittende HR manager zonder schade verder kan functioneren.

 

Toch zijn er ook geheel andere redenen waarom organisaties in deze tijd interim managers inhuren; met name HR interim managers. Dat geldt zowel voor grote organisaties als voor bedrijven in het MKB.

 

Voor de laatste groep geldt veelal dat de personele bezetting zodanige omvang heeft bereikt, dat een gerichte invulling van het HRM beleid en een HR afdeling noodzakelijk is. Vaak ligt die grens zo rond de 50 tot 80 medewerkers. Veelal wordt dan een HR interim manager ingehuurd voor het compleet nieuw opzetten van HRM. Ook huren deze bedrijven HR interim managers in met de bedoeling zo goed mogelijk door de crisis te komen, sterk te staan wanneer deze voorbij is en met een optimale personele bezetting.

 

HRM is inmiddels veel meer dan het voeren van een deugdelijke personeelsadministratie of het voeren van selectie gesprekken. Het is vooral het managen van de personele bezetting op kwaliteit en in een juiste kosten baten verhouding. Personeelskostenanalyses zijn erg belangrijk. Tegelijk is het managen van talent van levensbelang voor zowel de organisatie als de individuele medewerker.

 

Zoals bijvoorbeeld de organisatie waar de HR manager met pensioen gaat, terwijl zijn assistent nog niet klaar is zijn functie over te nemen. In dit voorbeeld besloot de organisatie een HR interim manager in te huren om de assistent on the job te coachen en te trainen, waardoor hij in staat werd gebracht de gepensioneerde HR manager uiteindelijk toch op te volgen.

 

Kortom, interim managers in het algemeen, en HR interim managers in het bijzonder zijn allang niet meer de harde saneerders. Zij zijn juist bouwers in tijden dat er ontwikkeld of veranderd moet worden binnen de organisaties. De HR interim manager bewaakt het kapitaal dat wordt vertegenwoordigd door de medewerkers en bouwt aan het talent dat de organisatie nu en in de toekomst nodig heeft; in goede en in slechte tijden.

Oplossing ziekteverzuim uit onverwachte hoek

Een MKB ondernemer kampte met een hoger dan gemiddeld ziekteverzuim. Hij vertelde me dat de Arbo-dienst hem hierin onvoldoende ondersteunde. Het merendeel van het ziekteverzuim bestond uit vage klachten en kon per geval soms langer dan zes weken duren. Recent had zich weer een medewerkster ziek gemeld en hij vroeg me met haar een verzuimbegeleidinggesprek aan te gaan.

 

Ik ben gewend alle verzuimbegeleiding op de werkvloer uit te voeren, zo ook de begeleidingsgesprekken. De betrokken medewerkster vond het aanvankelijk wat griezelig om op kantoor van haar baas met mij in gesprek te gaan. Nadat ik haar het doel van het gesprek had uitgelegd en ook de vertrouwelijkheid ervan, hebben we het gesprek gepland.

 

Al snel werd duidelijk dat deze vrouw al enige tijd een heftig privé probleem had. Zij had lange tijd gedacht dit probleem zelf te kunnen oplossen, maar was er uiteindelijk toch in vastgelopen. Simpelweg omdat, zoals dat vaak het geval is, zij er zelf hoofdzakelijk vanuit haar emoties op reageerde.

 

Nadat we tijdens het gesprek al snel de oorzaak ervan hadden gevonden, kon ik haar een weg voorstellen waarlangs haar probleem tot een oplossing kon worden gebracht. We spraken af dat zij de volgende dag het werk weer zou hervatten en dat we haar werkgever zouden vragen om zijn medewerking in de oplossing van haar probleem. Door haar toe te staan tijdelijk iedere week een dagdeel minder te mogen werken, kon zij met externe hulp haar probleem oplossen.

 

Het effect van dit individuele geval is, dat de overige medewerkers van dit bedrijf begrijpen dat zij in vertrouwen met een externe begeleider hun problemen kunnen bespreken. De werkgever moedigt dit ook aan. Het gevolg is een snelle daling van het ziekteverzuim; zowel in frequentie als in duur. Voor vrijwel alle problemen, zowel werk gerelateerd als privé, geldt dat zij meestal vaak minder zwaar zijn dan de medewerkers ze ervaren.

 

En het werkt vooral preventief. De medewerkers melden zich zodra zich een probleem voordoet voor een gesprek, want zo zeggen zij: “Ik wil me niet ziek melden”. De oorzaak van het probleem worden immers aangepakt en dat is iets anders dan ziek zijn.

 

De werkgever zei me: “Ik had geen idee dat dit soort zaken onder mijn personeel speelden”. Tegelijk is hij blij dat dit “boven water” is gekomen, en heeft ervoor gekozen op deze manier de verzuimbegeleiding binnen zijn bedrijf te laten plaatsvinden. Zo heeft hij ook meteen de functie van vertrouwenspersoon ingericht.

Ik zoek een sparringpartner…..

….Zei een werkgever enkele dagen geleden tegen mij. “Ik denk dat ik het tot nog toe goed gedaan heb in personeelszaken. Het contact met mijn medewerkers is goed. Als ik door de werkplaats loop, heb ik altijd wel even kort een praatje met mijn mensen. Over koetjes en kalfjes, over dingen die hen bezig houden of, zoals laatst wilde een medewerker even zijn verdriet met me delen over het verlies van een familielid”.

Dit bedrijf, een industrieel bedrijf met een goed gevulde orderportefeuille voor de komende twee jaar, heeft zich er in de afgelopen jaren op gericht kwalitatief goede relaties met haar opdrachtgevers op te bouwen. Niet in de laatste plaats door een hoge kwaliteit van haar producten, maar ook door heel gericht en goed doordacht met haar personeelsbeleid bezig te zijn. De medewerkers krijgen de ruimte om zich vaktechnisch te bewijzen, zich te kunnen ontwikkelen, en ook worden zij niet beperkt tot maar één activiteit binnen het gehele productieproces. Men is niet alleen lasser, maar metaalbewerker tegelijk. Ook jonge mensen krijgen er hun kansen. Vanuit samenwerking met regionale opleidingen worden scholieren aangezocht voor stages, en later voor interne opleidingsplaatsen. Eigen bedrijfsopleiders leiden deze scholieren in de praktijk op tot allround medewerker. Kortom, alles is goed geregeld, zeker ook in aanmerking genomen dat dit wellicht een van de weinige bedrijven in de metaalsector is, dat zich niet bedreigt voelt door de economische crisis. Waarom zoekt deze werkgever dan toch een sparringpartner in alles wat met P&O/HRM te maken heeft?

Het antwoord is misschien praktisch en tegelijk ook het bewijs dat verantwoord ondernemen de beste preventie is tegen alle gevolgen van de economische crisis. Want hoe kan het anders gebeuren dat juist in een sector waar klap op klap valt, dit bedrijf zich zo goed manifesteert?

Voor deze werkgever heeft altijd het uitgangspunt gegolden, dat de orderportefeuille voldoende kwaliteit moet hebben. Er moet voldoende werk zijn voor alle medewerkers, maar niet tegen elke prijs. Orders aannemen die of een te lage prijsstelling kennen, dus verlies opleveren, of orders die een (te) groot risico kennen, gebeurt niet. Beter de zekerheid van kleinere winstmarges en voldoende werk dan risicovolle contracten met potentieel grote winsten, maar evenveel potentieel op grote verliezen. Zo ook in haar personeelsbeleid is dit bedrijf altijd gedegen tewerk gegaan. Een realistisch beloningsbeleid, goede arbeidsverhoudingen, voldoende uitdaging en plezier in het werk, producten waar de medewerkers trots op zijn bij aflevering.

Toch zegt de werkgever nu dat hij met mij wil sparren over zijn aanpak van personeelszaken en het beleid dat hij daarin voert. Heel simpel zegt hij: “Ik wil niet in de valkuil lopen van de gedachte dat ik het allemaal goed doe, daardoor veblind wordt, en mogelijk fouten ga maken die ik niet wil maken”. Hij twijfelt niet aan zichzelf, maar wil scherp blijven en de kwaliteit (zijn relaties met zijn mensen) op een hoog niveau houden. Daarnaast wil hij een aantal technische zaken als een review van het loongebouw, en de actualiteit van het personeelshandboek, uitgevoerd zien.

Kortom, hij blijft zelf de directe contacten met zijn mensen houden; daar verandert niets aan. En op de achtergrond vraagt hij mij als sparringspartner met hem mee te denken, waar nodig hem de spiegel voor te houden, en op P&O-technische onderwerpen mijn kennis en ervaring in te brengen. Ik moet bekennen dat het me een trots gevoel geeft, deze werkgever te mogen ondersteunen.

Tegelijkertijd bevestigt het mij ook in mijn overtuiging dat het vooral de werkgever zelf is die in belangrijke mate bepaald hoe zijn bedrijf door de huidige crisis komt. Dit bedrijf gaat het zeker redden en zal zeer sterk staan wanneer de crisis voorbij is.

HRM in recessie is management

De berichten in de media over wat er moet gebeuren om de economische crisis de baas te blijven vliegen ons de laatste dagen weer om de oren. Wouter Bos heeft nieuwe maatregelen aangekondigd, Donner heeft ook weer een voorzet gegeven en MKB Nederland laat weten dat 1 op de 10 MKB ondernemers verwacht in 2009 failliet te gaan als er niet snel wordt ingegrepen. Nog even en iedereen valt over elkaar heen met oplossingen die door banken en overheid moeten worden aangereikt, vingerwijzingen en verwijten naar de veroorzakers van alle ellende of depressieve voorspellingen. Maar wat doen we zélf om de gevolgen van de recessie te overleven?

In de reacties op mijn weblogs wordt veel gezocht naar de betekenis van P&O/HRM hierin. Op zich is het logisch dat de betekenis van P&O/HRM wordt gezocht, omdat de recessie toch vooral effect heeft op de werkgelegenheid en het functioneren van de arbeidsmarkt. In deze column maak ik geen onderscheid tussen HRM afdelingen van grote organisaties en externe HRM adviseurs voor het MKB.

P&O/HRM zal meer dan ooit moeten managen. Dat betekent allereerst dat zal moeten worden ingezien dat de huidige situatie het begin is van een zich steeds verder flexibiliserende arbeidsmarkt; meer beweging. En binnen dat macro gegeven passen ook alle voorstellen/maatregelen vanuit de overheid, de vakbonden en de brancheorganisaties. Maar dat is een bestuurlijke en politiek georiënteerde discussie. De praktische uitwerking van alle ideëen waar deze partijen mee naar buiten komen zijn vooralsnog niet structureel. Het zijn oplossingen voor de korte termijn. Organisaties en bedrijven moeten zich nu al consequent richten op de lange termijn oplossingen. En dat moeten zij uiteindelijk toch zelf doen.

Daarin is  HRM misschien wel de meest cruciale sturende factor. Zij zal, naast de “traditionele” zorgtaken, vooral moeten managen. Niet alleen aan de kostenkant, maar vooral ook het managen van talent, mobiliteit, ambities, arbeidsmarktparticipatie, flexibilisering.

Wanneer nu 1 op de 10 MKB bedrijven verwacht dit jaar failliet te gaan, blijven er altijd nog 9 over die de toekomst minder dramatisch zien. Die er niet van uit gaan dat het bedrijf zal omvallen. Dat is 90% van de MKB ondernemers die toekomst ziet, potentieel ziet.

Tijdens de vele presentaties voor ondernemersverenigingen over verzuimbegeleiding en reïntegratie van zieke werknemers, heb ik het voorbeeld gebruikt van 1 werkgever in de zaal die een zieke werknemer voor het arbeidsproces kan behouden door externe reïntegratie vóórdat de WAO/WIA zich aan dient. In een zaal met 50 aanwezige werkgevers heeft deze werkgever meteen al 49 potentiële nieuwe werkgevers voor de te reïntegreren werknemer.

Zo geldt dat ook voor die ene MKB ondernemer die failliet gaat; hij heeft 9 collega’s die wél werk hebben en dus een potentieel nieuwe werkgever zijn voor de in het faillissement ontslagen werknemers.

Het managen van talent, mobiliteit, ambities en arbeidsmarktparticipaties dient zich te richten op verantwoorde door- en uitstroommogelijkheden ingeval er gesaneerd moet worden. Vrijwel alle brancheorganisaties kennen een O&O(opleiding en ontwikkelings)-fonds. Jaarlijks worden daarin flinke bedragen, miljoenen euro’s, aan premies ingebracht door werkgevers en werknemers. Juist nu moet HRM, al dan niet collectief, opstaan en hun brancheorganisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheden vanuit dat O&O-fonds middelen ter beschikking te stellen medewerkers bij- of om te scholen. Bijscholen voor interne, vaktechnische kwalificaties voor de langere termijn; omscholen voor of interne andere functies of externe nieuwe kansen in de arbeidsmarkt. Kennis van de talenten en ambities is dan onontbeerlijk, evenals kennis van de arbeidsmarkt en de participatiemogelijkheden daarbinnen.

Iedere brancheorganisatie, maar ook iedere organisatie en bedrijf, heeft ideëen en visie over hoe verder te gaan ná deze economische dip. Daaruit valt ook nu al op te maken welke rol de factor personeel daarin zal (moeten) gaan spelen. Waarom dan nu niet al daarop inspelen?

In een gesprek met een hoge vakbondsman een aantal jaren geleden, ben ik de stelling aangegaan dat we meer op micro-niveau, dus binnen de bedrijven op de werkvloer, het inititiatief moeten nemen om arbeidsmarktvraagstukken op te lossen in plaats van te wachten op bestuurders en politiek. Hij antwoorde letterlijk: “Je hebt helemaal gelijk. Wij als bestuurders zouden daar meer bij stil moeten staan. Ook wij hebben ooit op de werkvloer gestaan en ervaren dat je de meeste vraagstukken juist op de werkvloer kunt aanpakken”. Helaas, de politieke agenda van zijn vakbond was op dat moment een andere dan een praktische en een tot structurele oplossing leidende aanpak. Maar het is wél de kern van de zaak.

Organisaties en bedrijven zouden meer eigen initiatief moeten durven en willen nemen. Niet afwachten tot bestuurders en politici van achter hun bureau weer eens de zoveelste politiek interessante oplossing bedenken, waarvan het praktisiche succes maar de vraag is.

In die pro-actieve, zelf initiatief nemende instelling is het juist P&O/HRM dat kan managen en op micro niveau tot oplossingen komt die zowel voor de korte als voor de lange termijn tot resultaat leidt.

Kortom: HRM in recessie is management!

Meetbaar HR-beleid versus recessie

Onder de zoektermen van bezoekers aan deze weblog vallen twee onderwerpen op:

- Personeelszaken ombuigen naar HRM; en,
- HRM in recessie.

Deze gebruikte zoektermen lijken te suggereren dat er onzekerheid bestaat bij een aantal bedrijven, ondernemers en hun medewerkers over de continuïteit in de bedrijfsvoering en werkgelegenheid. Op zichzelf is dat feit niet verbazingwekkend; er zijn wereldwijd bedrijven die drastische reorganisaties doorvoeren. In de automobiel industrie, en hun toeleveranciers vallen rake klappen. In Spanje gaan met iedere verloren baan bij autofabrieken 3 banen verloren bij de toeleveranciers. In Amerika zijn er dat zelfs 5!

De genoemde zoektermen lijken aan te geven, dat de bezoekers die hiermee hebben ingelogd op deze weblog niet lijdzaam willen afwachten op wat ons in Nederland al dan niet te wachten staat. En dat is niet alleen terecht, maar vooral ook een positief signaal. Niet elkaar verder de put in praten, maar actief kijken wat we zelf kunnen doen om eventuele schade te beperken.

Juist het personeelsbeleid biedt een stevige houvast en sturend vermogen om tijden van minder goede, of slechte, economische omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd draagt het er ook toe bij dat bedrijven voorbereid zijn te anticiperen wanneer het economisch weer beter gaat in de markt. Bedrijven moeten bereid zijn HR meetbaar te maken, zonder daarmee de sociale component van het HR-beleid te niet te doen. Die sociale component wordt er juist door vesterkt; het biedt duidelijkheid.

Enkele voorbeelden in het HR-beleid die meetbaar zijn, ook voor kleine werkgevers:

- Wat zijn de financiële verwachtingen (opbrengsten en kosten) voor het komende jaar in relatie tot de huidige personele bezetting?
- Welke personele capaciteit, kwalitatief en kwantitatief, is er nodig voor (nieuwe) orders in het komende jaar?
- Welke (financiële) inspanningen worden er geleverd naar opleiding en scholing van medewerkers om hen te binden aan het bedrijf?
- Hoe beoordelen we leidinggevenden niet alleen op resultaten van hun afdeling, maar juist ook op hun leidinggevende taken en kwaliteiten?
- Houden de leidinggevenden zich aan het afgesproken HR-beleid?

Deze, en nog veel meer vragen kunnen worden beantwoord door te werken met kengetallen en stuurgetallen. Wanneer duidelijk is wat de antwoorden zijn op de gestelde vragen, kunnen we sturen naar de (nabije) toekomst.

Veelal wordt binnen het MKB gedacht dat dit soort zaken rond personeelsbeleid alleen voor grote organistaies aan de orde zijn. Niets is minder waar! Juist ook kleine en middelgrote werkgevers binnen het MKB hebben er alle belang bij hun HR-beleid meetbaar te maken en daardoor onderdeel te laten zijn van de bedrijfsdoelstellingen.

Door HR meetbaar te maken en te werken met ken- en stuurgetallen wordt HR tot de onmisbare factor in de bedrijfsstrategie gemaakt en is de afdeling HRM, of de externe HR-adviseur, een business partner voor de leiding van het bedrijf. HRM maakt daarmee ook haar toegevoegde waarde concreet.

In 1995 heeft Spencer, in het kader van onderzoek naar reenginering van HRM, de volgende cijfers geproduceerd ten aanzien van kosten en toegevoegde waarde van de activiteiten van HRM:

Kosten: activiteiten: toegevoegde waarde:

10% strategische planning 60%

30% dienstverlening 30%

60% administratie 10%

Kortom: alle reden om HRM tot een strategische activiteit te maken en het HR-beleid daarmee meetbaar.

Daardoor wordt de hoogste toegevoegde waarde van HRM behaald.

Hierin ligt meteen het antwoord op de eerder genoemde zoektermen: “Hoe wordt personeelszaken omgebogen naar HRM?”, en “Wat is de betekenis van HRM tijdens een recessie?”